UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI
FILOZOFICKÁ FAKULTA

Vývoj a trendy teambuildingových aktivit
Bakalářská práce

Autor: Michaela Mošťková
Vedoucí práce: PhDr. Klára Bendová

Olomouc
2012

Jméno a příjmení autora: 		Michaela Mošťková
Název bakalářské práce:		Vývoj a trendy teambuildingových aktivit
Pracoviště: 				Katedra aplikované ekonomie
Vedoucí práce: 			PhDr. Klára Bendová
Rok obhajoby diplomové práce: 	2012

Abstrakt:
Práce se zabývá moderními formami tzv. face-to-face teambuildingových aktivit. Sleduje efektivitu tematických aktivit, které se liší mírou intenzity, počtem účastníků a délkou trvání pomocí výzkumu, který byl proveden v rámci výcvikového tábora a víkendového výcvikového cvičení. Měřeny byly změny v oblastech lidské komunikace, mezilidských vztahů, sociální začleněnosti a stylu vedení. Výzkum byl proveden ve dvou skupinách. Skupina A byla složena z osmi účastníků krátkodobého kurzu a skupina B ze čtrnácti účastníků dlouhodobého kurzu. Z výsledků výzkumu vyplývá, že krátkodobý military teambuilding má vliv na sociální atmosféru ve skupině. Výsledky z výzkumu ve skupině B ukazují, že v této skupině nebyly žádné výrazné změny v sociální atmosféře po ukončení kurzu. 
Klíčová slova:
Teambuilding, out-doorové aktivity, adrenalin, vojenství.

Souhlasím s půjčováním práce v rámci knihovnických služeb.

Author‘s first name and surname: 	Michaela Mošťková
Title of the bachelor thesis:		The development and trends of teambuilding activities
Department: 				Department of Applied Economics
Supervisor: 				PhDr. Klára Bendová
The year of the presentation: 	2012

Abstract:
The work deals with modern forms of so called face-to-face team building activities. It investigates efficiency of thematic activities which are differed in terms of intensity, number of participants and duration of the team building event. Investigation, which was executed via survey done in military camp and weekend military training, was aimed to seek positive or negative changes in chosen areas. The measured areas were communication, interpersonal relationships, feeling of social inclusion and leadership. I found in my survey that the short-term military based activities have a certain effect on social atmosphere of a group. However, in team building programme which took more than three days was absolutely no significant effect on the social atmosphere of the group.

Keywords:
Team building, out-door activities, adrenaline, military 

I agree the bachelor thesis to be lent within the library service.

Prohlášení:
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod odborným vedením PhDr. Kláry Bendové a uvedla veškeré použité literární a odborné zdroje

V Olomouci dne						………………………….

Poděkování
Děkuji PhDr. Kláře Bendové za odborné vedení bakalářské práce, za cenné rady a náměty, za vstřícný ochotný přístup a spolupráci a za výpomoc při práci na výzkumu. Dále bych ráda poděkovala účastníkům Letního výcvikového tábora 2011 a Centru branných aktivit za ochotnou spolupráci.

Obsah:
Úvod
I. Teoretická část
1. Teambuilding -  historie a vývoj
1.1. Co je to Teambuilding
1. 2. Původ a vznik teambuildingu
1.3. Armáda jako nejstarší forma teambuildingu
2. Moderní trendy face-to-face outdoorového teambuildingu
2. 1. Outdoorové programy se sportovním zaměřením
2. 2. Outdoorové programy a dramaturgie
II. Praktická část
3. Otázky a cíle výzkumu
4. Metodika výzkumu
5. Zpracování dat
6. Popis výzkumných vzorků
6.1. Výzkumný vzorek - skupina A
6.2. Výzkumný vzorek - skupina B
7. Průběh výzkumu
7.1. Průběh výzkumu u vzorku A
7. 2. Průběh výzkumu u vzorku B
8. Interpretace výsledků výzkumu
8.1. Kvantitativní zpracování dat – Škála sociální atmosféry ve skupině (ŠSAS)
8.2. Hodnocení a interpretace získaných dat
9. Diskuse
Závěr
Summary
Použitá literatura:
Seznam příloh:

Úvod
Téma Vývoj a trendy teambuildingových aktivit jsem si zvolila, jelikož se ve volném čase zabývám činností, která blízce souvisí s vytvářením a udržováním komunikace mezi lidmi z konkrétní organizace či zájmové skupiny. Měla jsem možnost se takových aktivit zúčastnit jako pomocný instruktor, organizátor i jako člen skupiny. Zaujalo mě rozsáhlé množství možností, variací a podob, jaké mohou face-to-face teambuildingové aktivity mít a jakých výsledků lze při nich dosáhnout. 
Mou volbu tématu zejména ovlivnila účast na výcvikových táborech, kde je tématika zaměřena na vojenství a domobranu. Činnosti, které jsou obsaženy v těchto tematických akcích, vyžadují odpovědnost, soudržnost, respekt a výdrž nejen fyzickou, ale i psychickou. Jako ostatní outdoorové aktivity, tato forma teambuildingu vyžaduje nezbytnou kooperaci členů týmu, důvěru, odhodlání a motivujícího leadera. 
V dnešní době se přikládá mnohem větší důraz na formování kolektivu a budování vzájemné komunikace a jedná se tedy o stále velmi atraktivní trend, který nabývá čím dál tím větší důležitosti. Je mnoho činností a akcí, při kterých je možné sledovat, jak jednotlivé prvky a situace ovlivňují chování skupiny a jednotlivců v týmu. Vytváření a kombinování jednotlivých činností v teambuildingových aktivitách je proto složitý a náročný úkol. Nejedná se jen o jednotlivé úkoly, ale i o tématiku a celkový program. Každá maličkost může ovlivnit, zda skupina bude po několikadenním teambuildingu vykazovat zlepšení v komunikaci a spolupráci. 
Má práce se dělí na dvě části. Teoretická část je zaměřena na historii a vývoj aktivit spojených s budováním týmové spolupráce a na trendy, které v dnešní době mají největší úspěch na trhu. Praktická část se zabývá metodami, průběhem a výsledky výzkumu, který byl proveden při stejně tématicky zaměřených aktivitách, které se však odlišují délkou trvání, počtem členů v týmu a intenzitou programu. 
Hlavním cílem práce je zjistit výhody, nevýhody, rizika a přínosy probíraných teambuildingových aktivit. Dalším cílem je porovnání účinnosti a efektivity aktivit tzv. military teambuildingu pomocí provedeného výzkumu. Tento výzkum byl zaměřen na vliv těchto činností v oblasti lidské komunikace, mezilidských vztazích, sociální začleněnosti a stylu vedení.

Vojenství a vojenský výcvik považuji za přínosný a neprozkoumaný trend, který může být využitý i mimo samotnou armádu. Touto prací bych ráda zdůraznila podstatu těchto aktivit pro budování lidských vztahů, seznámila s atraktivním a dosud nepříliš využívaným trendem a pomohla chápat vojenství i jinak než součástí instituce, která je předurčena k ničení.

I. Teoretická část

1. Teambuilding -  historie a vývoj
1.1. Co je to Teambuilding
Dříve než se seznámíme s vývojem a nejnovějšími trendy teambuildingových aktivit, je třeba si přiblížit základní pojmy, které se tohoto tématu týkají. Slovo teambuilding je tvořeno dvěma anglickými slovy „team“ a „building“. 
„Tým je jasně definovaný celek spolupracujících lidí s časově omezeným cílem, limitovanou velikostí, jasnými pravidly a rolemi a charakteristickým procesem práce.“ Mohauptová (2009, s. 19). Anglický výraz „team“ může být podle Kolajové (2006, s. 12) interpretován jako zkratka anglických slov: together, everybody, achieves, more. Uvedená slova tvoří frázi, kterou lze překládat do češtiny jako: společně dosáhneme více. Tato fráze ovšem pouze zdůrazňuje oblíbené pořekadlo: víc hlav víc ví. Nicméně, efektivita a výkonnost týmu nespočívá jen v počtu jeho členů. Pro každý tým je podstatné, aby jeho členové byli maximálně kompetentní k plnění zadaných úkolů, respektovali názory a postoje ostatních členů, uznávali určité hodnoty a sdíleli společný cíl. 
Mezi základní vlastnosti týmů patří schopnost podávat větší výkon než jednotlivci, kteří pracují osaměle, a to zejména tam, kde práce vyžaduje širší škálu dovedností, úsudků a zkušeností (Kolajová, 2006, s. 15). Tedy, složení týmu má být takové, aby bylo dosaženo co nejlepších výkonů. Toho lze dosáhnout jen tehdy, dáme – li dohromady tým složený z osob, které mají konkrétní předpoklady pro úspěšné plnění daných úkolů. 
Ale i v případě, že máme sestavený tým ze samých odborníků na konkrétní problematiku, nemáme zaručený vynikající výsledek. Tým vyžaduje schopného vedoucího, který představuje přirozenou autoritu a umí své podřízené motivovat. 
Samotný fakt, že je člověk součástí nějakého týmu, představuje vysokou míru přínosů pro jeho členy, ale i jistá rizika. V týmu mohou nastat konflikty, může dojít k potlačení individuality, jedinci se musí přizpůsobit určitým pravidlům i cílům týmu. Proto je důležité, aby tým byl dobře veden, motivován a rozvíjen – tedy budován. 
Druhé anglické slovo „building“, které je v této oblasti překládáno jako budování, nás tedy přivádí do oblasti zaměřené na péči o vztahy v rámci týmu a o jeho jednotlivce. 

Správná péče o vztahy má vést k vytvoření stabilního a produktivního týmu. Hermochová (2006, s. 26) uvádí, že pro úspěšnost týmu je nutné, aby měl: jasně definované cíle, přiměřenou vnitřní strukturu, členy připravené k plnění úkolu, klima podporující spolupráci, podporu a uznání „zvenčí“ a kompetentní vedení. 
Vzhledem k tomu, že samotné sestavení týmu na základě těchto požadavků, není konečnou fází procesu, je nutné chápat, že se nejedná o sestavování skládanky, kdy složíme dohromady veškeré kousky, které do sebe zapadají, a tím dokončíme obrázek. Slovo teambuilding samo o sobě zdůrazňuje, že tým je ovlivňován určitými procesy a událostmi, které mění vnitřní atmosféru, vztahy či výkonnost. 
Tým, sestavený pro plnění určitého úkolu je podmíněn vývoji tzv. skupinové dynamiky, tedy dochází v něm v různých intervalech k nějakým změnám. Každá skupina má svou vlastní dynamiku – každá se vyvíjí jinak rychle. Tento vývoj závisí na různých faktorech (Mohauptová, 2009, s. 51-52), mezi které patří doba trvání týmu, styl vedení, míra stresu, složení týmu atd. Jedná se o proces, který je podmíněn dění v týmu, či skupině a od toho se také odvíjí rychlost přechodu do jednotlivých fází, které se mohou opakovat. Mohauptová (2009, s. 52) uvádí těchto šest fází: 
1.	vznik (starting)
2.	formování (forming)
3.	bouření, krize (storming)
4.	stablizace, normování (norming)
5.	výkon, produktivita (performing)
6.	uzavírání (closing) x oživení (refresh)
V jednotlivých fázích je nezbytné, aby vedoucí věděl, jak jejich průběh ovlivňovat tak, aby ke krizím docházelo co nejméně, a aby nevznikly nežádoucí (destruktivní) jevy v produktivní fázi (workoholismus, závist atd.) (Mohauptová, 2009, s. 63). My se ovšem ve zbytku práce budeme věnovat budování týmu zejména v rámci zážitkových akcí, tedy není třeba se nadále zabývat tématy, které se týkají budování týmu „mezi čtyřmi stěnami“. 
Budování týmu během výkonu práce, plnění úkolů a každodenního styku pracovníků v zaměstnání je rozdílné od teambuildingu, který probíhá většinou jednorázově, v naprosto odlišném světě, kde jsou jiná pravidla a mnohdy jinak postavené a definované role než v pracovním prostředí. 
Teambuilding, kterým se dále budeme zabývat, můžeme považovat za akci či aktivitu, která je organizovaná za účelem zlepšování a rozvíjení interpersonálních vztahů v rámci dané skupiny. Taková aktivita může trvat několik hodin, den, víkend nebo i týden. Kromě toho je samozřejmě podstatná náplň či dramaturgie kurzu, která v kombinaci s délkou aktivity přináší různorodé výsledky a změny v interpersonálních vztazích týmu.

1. 1. 1. Teambuilding jako zážitek
Ve chvíli, kdy se organizace rozhoduje o tom, jak chce zlepšovat své interní vztahy, musí zvážit, čeho chce dané aktivitou dosáhnout, koho na teambuildingovou akci chce poslat, zda chce tuto akci uspořádat sama nebo si najmout externí firmu, která se specializuje na zážitkové akce a kurzy.
Definování cílů je pro úspěch teambuildingu stěžejní a klíčové. Cíl je úzce provázán s nezbytnou znalostí stávající skupinové dynamiky, podle které je koncipován charakter či náplň samotného kurzu. Domnívám se, že není rozumné si stanovovat velké množství vzájemně nesouvislých cílů. Spíše je důležité si uvědomit, že kurzy stoprocentně nezaručují vylepšení nebo zdokonalení mezilidských vztahů, komunikace atp., ale poskytují prostor a příležitost pro změny v těchto oblastech a závisí na členech týmu, zda tato změna bude mít pozitivní či negativní charakter. Skromné a z části abstraktně charakterizované cíle mohou poskytnout představu o tom, co organizace požaduje od kurzu nebo akce, ale přitom udržet toto očekávání na střízlivé úrovni. Špatně stanovené cíle mohou přinést kontraproduktivní následky. Mohauptová (2009, s. 158) zdůrazňuje, že je nezbytné, aby manažer či vedoucí, který chce poslat své podřízené na teambuildingový kurz, uměl zcela upřímně odpovědět na následující otázky: 
•	Jakou očekává změnu? 
•	Očekávají i pracovníci tuto změnu? 
•	Má kurz za úkol řešit problémy nebo být jejich prevencí? 
•	Kdy a odkud přišel nápad jet na kurz?
•	Jak tento nápad uvítala skupina?
•	Jaká je situace ve skupině z hlediska výkonnosti, vztahů, motivace, odpovědnosti, dodržování pravidel, řešení nestandardních situací?
•	V jakém kontextu je tato akce s personálními změnami?
•	V jakém kontextu je tato akce s jinými akcemi?
To samozřejmě souvisí s již zmíněnou znalostí dynamiky dané skupiny, a proto jak cíle, tak i skupinová dynamika, hrají velkou roli při volbě kurzu a samotných účastníků.  Podle skupinové dynamiky je možné jednotlivé programy dělit (Mohauptová, 2009, s. 142):
Programy pro malou skupinu	Fáze vývoje skupiny	
Stmelení týmu, neformální seznámení	Fáze začátku a orientace	
Intenzivní práce na budování týmu	Krize a stabilizace	
Náročná zkouška týmu	Pro týmy v produktivní fázi	
Pobavení, odměna pracovníků	Refresh, ukončování	
Dlouhodobé budování týmů	Provází skupinovou dynamiku	
Identifikace silných a slabých stránek	Nezáleží na skupinové dynamice	
Programy pro velkou skupinu	
Pro vaše pracovníky	Nezáleží na skupinové dynamice	
Pro vaše klienty	Nezáleží na skupinové dynamice	
Tabulka 1: Rozdělení programů podle skupinové dynamiky (Mohauptová, 2009, s. 142)
Programy pro malou skupinu	Možný cíl programu	
Stmelení týmu, neformální seznámení	Navození neformální atmosféry, vztahy v týmu, otevřená komunikace, základy týmové práce, společný zážitek	
Intenzivní práce na budování týmu	Budování týmu, tvořivost, práce se změnou, řešení náročných situací, vedení lidí, komunikace, spolupráce, atd.	
Pobavení, odměna pracovníků	Loajalita, sounáležitost s firmou, odměna pracovníkům, prezentace firmy klientům	
Náročná zkouška týmu	Řešení krizí, sladění týmu v náročných situacích, rozvoj potenciálu týmu	
Identifikace silných a slabých stránek	Assesment kombinovaný z indoor případových studií, outdoor aktivit a diagnostických testů	
Programy pro velkou skupinu	
Pro vaše pracovníky	Loajalita, sounáležitost s firmou, odměna pracovníkům	
Pro vaše klienty	Prezentace firmy klientům, dárek	
Podle počtu účastníků (velikosti skupiny) lze předpokládat cíle daných programů (Mohauptová, , 2009, s. 141-142):
Tabulka 2: Typy programů podle velikosti skupiny (Mohauptová, 2009, s. 141)
Jen velmi málo firem se pustí do pořádání vlastních zážitkových akcí v outdooru, protože po finanční i organizační stránce se jim to jednoduše nevyplatí.  V dnešní době existuje nespočet agentur, které se zabývají pořádáním zážitkových akcí pro firmy. 

Některé jsou specializované na určitý druh aktivit, jejichž programy jsou explicitně vypracované a jiné nabízí širokou škálu různých akcí vzájemně odlišných, které mají spíše krátkodobý charakter. Výhodou pro firmy či organizace, které si chtějí objednat teambuildingovou akci přes specializovanou agenturu, je naprosté osvobození od organizačních záležitostí souvisejících s kurzy. Agentury mají své vlastní vyškolené instruktory v daných oborech, kteří mají bohaté zkušenosti a mají k dispozici potřebné prostory i areál. 
Díky neustálému technickému vývoji je k dispozici modernější a spolehlivější vybavení zejména pro outdoorové aktivity, které jsou mnohdy spojeny s adrenalinovými zážitky. 
S teambuildingové aktivity velmi úzce souvisí s pojmem zážitkové akce. Zážitkovou akcí můžeme jednoduše rozumět: budování týmu prostřednictvím jedinečných zážitků. Pelánek (2008, s. 11) uvádí několik charakteristik zážitkových akcí, mezi které patří např.:
•	
•	Akce 
•	Zážitek
•	Instruktoři
•	Účastníci
•	Prostředí
•	Program
•	Pestrost
•	Atmosféra

Stejně jako zážitkové akce, které jsou zaměřeny na práci s dětmi nebo mládeží, teambuildingové akce pro zaměstnance organizace jsou těmto charakteristikám podmíněny.  

1. 1. 2. Akce a zážitek
Akce mohou mít různorodý charakter v závislosti na délce jejich trvání. Krátkodobé (jednodenní) akce mohou mít například podobu exkurze do pivovaru, návštěvy vinného sklípku, sportovní den v lanovém centru atd. Dlouhodobé (vícedenní) akce jsou většinou sportovní či rekreační kurzy s volným nebo strukturovaným programem.
Zážitek má podstatný vliv na jedince i na vývoj vztahů ve skupině, jejímž je členem. Zážitek je prostředníkem získávání zkušeností, a tedy i učení. Toto učení i intenzita zážitku je podmíněno mírou vynaložené aktivity jedince. (Pelánek, 2008)
Podle Pelánka (2008, s. 21): „jsou pro učení prostřednictvím zážitku vhodné dovednosti a postoje, konkrétně pak sociální učení (sebepoznání, spolupráce), měkké schopnosti (práce v týmu, vedení lidí, vztahové a komunikační dovednosti), životní postoje (tolerance, odpovědnost) a metody řešení problémů (kritické myšlení).“
1. 1. 3. Instruktoři
Je nezbytné odlišit instruktory, kteří se věnují přípravě programu a dohlíží na průběh teambuildingových akcí, od instruktorů, kteří vedou kurzy pro děti a dorost. Ačkoli je náplň jejich práce obdobná, v některých aspektech se liší. Na akcích pro mládež pracují i ne zcela specializovaní, mladí instruktoři, kteří zkušenosti teprve sbírají a často jsou tyto aktivity pouze jejich volnočasovou aktivitou. To ovšem neznamená, že s dětmi pracují pouze nějací „amatéři“. Zážitková pedagogika je zcela obvyklým a plnohodnotným předmětem studia a práce. Nicméně, pořádání akcí pro dospělé, v našem případě zaměstnance firmy, vyžaduje, aby na těchto akcích byli vždy přítomni vyškolení, zkušení a kompetentní instruktoři. Nesou odpovědnost za průběh akce a mají jistý vliv na konečné výstupy z kurzu. 
Při akcích, které jsou časově i programově vytíženější je žádoucí přítomnost více než jednoho instruktora. Instruktorský tým by měl být sestaven z osob, které v něm mají vyhrazenou roli. Toto rozdělení rolí umožňuje stanovení a vyčlenění jednotlivých úkolů a odpovědnosti každého z instruktorů. Tradiční rozdělení týmových rolí, jak uvádí např. Franc a kol. (2007, s. 50), jsou: 
•	Šéfinstruktor – Osoba, která má odpovědnost za organizaci kurzu.
•	Zástupce šéfa – Zastupuje šéfa a je schopen převzít jeho úkoly v případě nutnosti.
•	Instruktoři – Mají na starosti uvádění aktivit a pomáhají elévům. 
•	Elévové – členové týmu, kteří nejsou kvalifikovaní instruktoři a uvádí aktivity pod dohledem instruktorů. 
Důležitá, jak pro instruktora, tak pro správný průběh akce, je jeho specializace. Franc a kol. (s. 51, 2007) zmiňuje dvě odvětví specializace:
•	Specializace na typ programu
•	Specializace na vztahy ve skupině
Kvalitní tým instruktorů, zaměřený na pořádání teambuildingových kurzů, by měl být složen z lidí, kteří jsou specializováni v obou těchto odvětvích. Kompetence v daných aktivitách, které jsou náplní programu, je zcela nezbytná. 
Žádná firma nepošle tým svých top manažerů šplhat po horách s instruktory, kteří pěšky sotva zdolali Sněžku, a nemají patřičné zkušenosti s horolezectvím. Obzvláště při aktivitách, které mají co do činění s adrenalinovými sporty a mají nádech určitého nebezpečí, je nutné, aby s účastníky pracovali instruktoři, kteří jsou zkušení, a profesionálové ve svém oboru. Chtějí – li instruktoři po lidech, aby zdolávali svůj vlastní strach, musí působit sebevědomě a spolehlivě. To samozřejmě má svoji spojitost i s kompetencemi v oblasti mezilidských vztahů. Jak se instruktor prezentuje před účastníky má vliv jak na kolektiv, tak i na jedince. Charakter autority, kterou instruktor vyzařuje, může mít negativní či pozitivní dopad na celkovou atmosféru v dané skupině. Autorita vyvolávající respekt, důvěru a jakousi touhu po uznání, motivuje účastníky k tomu, aby se snažili podávat obstojné výkony, a tím se pozitivně zapsat v očích instruktora. 
Ale i autorita, která má negativní podobu, může přinášet kladné výsledky. V rozhovoru o budování týmů v armádě (viz příloha č. 2) nadrotmistr, který pověřený výcvikem mužstva v AČR, zmiňuje, že velkou roli na utváření jednoty a semknutosti určitého týmu, hraje existence společného nepřítele. Tím nemusí být nezbytně nepřítel, který se vás snaží zneškodnit ve válce. Zejména v armádě dochází při konfrontaci s negativně působící autoritou k jistému spolčení či sjednocení týmu proti veliteli. 
Pokud tým, který je podřízen takovému veliteli, má překonat či takřka přežít jeho působení, musí se semknout a jeho členové musí stát jeden za druhým. Takový typ instruktora je ovšem vhodný jen při akcích, které se blízce tematicky podobají vojenskému výcviku, a proto není při většině ostatních kurzů žádoucí. 
Pozitivní autorita instruktora ovšem nestačí k tomu, aby program kurzu probíhal, jak má. Vede – li akci pouze jeden instruktor, očekává se, že je zběhlý nejen v tom, co obnáší náplň programu, ale že má znalosti v oblasti mezilidských vztahů a skupinové dynamiky. Pokud je na akci přítomno více instruktorů, předpokládá se, že se jejich schopnosti a znalosti v obou odvětvích budou vzájemně prolínat a doplňovat (Franc a kol., 2007, s. 51). 

Instruktor, jako profesionál, musí být zcela koncentrován na tým a program kurzu. Pelánek (2008, s. 40) také zdůrazňuje, že by měl být schopen potlačit po dobu akce vlastní zájmy, jeho hlavním zájmem mají být účastníci a vlastní pohodlí musí jít stranou. Dobrý instruktor, se ovšem nevyznačuje pouze znalostmi mezilidských vztahů, kompetencemi v oboru, ale sám vnímá ze své práce naplnění a práci s týmy považuje za formu své vlastní seberealizace. 

1. 1. 4. Účastníci
Za účastníky teambuildingových akcí považujeme v tomto případě členy organizací, ať už ziskových nebo neziskových, kteří potřebují v rámci svého týmu vylepšit vzájemnou komunikaci, mezilidské vztahy atd. Firma či organizace posílá na teambuilding většinou kolektiv či skupinu, která v rámci pracovního prostředí úzce spolupracuje a jejíž členové jsou v pravidelné interakci. Jako již bylo zmíněno, při volbě kurzu je rozhodující stávající skupinová dynamika a počet účastníků. Víme – li, v jaké fázi skupinové dynamiky se náš tým nachází, můžeme stanovit, čeho chceme dosáhnout (viz tab. 1). Na základě zvolených cílů si následně firma vybere agenturu, která pak určí nejvhodnější kurz či akci pro jejich dosažení. Při výběru akce či kurzu musí být brán ohled i na složení skupiny, která se jej má zúčastnit. Skupinu lidí lze rozdělit do různých kategorií podle věku, pohlaví apod. Tým složený pouze z mužů či pouze z žen, funguje jinak, než tým, ve kterém jsou muži i ženy, a proto nelze považovat tyto skupiny za stejné. Podobně i rozsáhlé věkové rozdíly mohou působit na stav skupinové dynamiky.  Jak se bude dále vyvíjet skupinová dynamika v rámci kurzu, závisí také na velikosti skupiny. 
Hermochová člení skupiny podle velikosti, (2006, s. 13):
•	malé (2-15)
•	střední (15-40)
•	velké (nad 40)
Na outdoorové kurzy a ostatní teambuildingové akce, obzvláště ty, které trvají déle než jeden den, je vhodnější posílat spíše skupiny malé až střední. Vedení velkých skupiny na podobných akcích je také možné, ale ideálně v případě, že bude tato velká skupina rozdělena do menších, z nichž by každá měla vlastního instruktora.  
Lidé se samozřejmě neodlišují jen podle věku a pohlaví. Každý má své povahové rysy, své slabé a silné stránky. Při určování typu člověka je možné využít některou ze známých typologií člověka. Pelánek (2008, s. 28) uvádí čtyři charakteristiky podle MBTI typologie (Meyers-Briggs Type Indicator), kterými jsou: 
•	Přístup k okolnímu světu: extrovert x introvert
•	Příjem informací: smyslový x intuitivní
•	Zpracování informací: myšlení x cítění
•	Rozhodování se: vnímající x usuzující
Čím lépe zná manažer, vedoucí lidských zdrojů či jiná osoba, která rozhoduje o tom, že skupina zaměstnanců pojede na teambuildingový kurz, jednotlivé členy a jejich vlastnosti, schopnosti a stávající skupinovou dynamiku, tím snadněji může určit, jaká forma teambuildingu bude nejvhodnější. 
1. 1. 5. Prostředí a program
Prostředí a program jsou dva vzájemně propojené prvky. Některé aktivity je možné dělat jen v určitém prostředí. Kupříkladu na to, aby bylo možné jezdit na kajaku, je potřeba mít vhodnou řeku. Jiné aktivity je možné provozovat jak v indooru, tak v outdooru např. horolezectví x šplhání po stěnách. Obecně lze tedy rozdělit prostředí do dvou kategorií: indoor a outdoor. Pro nás bude stěžejní outdoorové prostředí, proto si jej trochu přiblížíme. 
Kdybychom se snažili doslovně překládat anglické slovní spojení „out door“, tak bychom mohli skončit kupříkladu u fráze: „z dveří ven“. 
Správný překlad slova outdoor, jako přídavného jména, je méně kuriózní, nicméně význam je velmi podobný. Většina slovníků poskytne český ekvivalent typu: konaný venku, konaný pod širým nebem, který je více než přesný v porovnání s výkladem z anglického výkladového slovníku oxforddictionaries.com: outdoor /ˈaʊtdɔː/: done, situated, or used out of doors. 
Outdoor, tedy venku, neznamená, že se veškeré aktivity odehrávají v lese. Outdoor zahrnuje všechno, co nepředstavuje uzavřený prostor, který není omezený zdmi a střechou. Později, při seznamování s různými trendy outdoorového teambuildingu se seznámíme s jednotlivými aspekty a vlastnostmi outdooru blíže. 
Jednou z nejdůležitějších součástí teambuildingu je program. Program můžeme chápat například jako intenzivní činnost organizovanou instruktory, která je systematicky a pečlivě připravena, aby sledovala zvolené cíle (Pelánek, 2008, s. 11). 
Program je dán tématikou či zaměřením dané akce a jeho příprava je úzce provázána s využitím dramaturgie a zážitkové pedagogiky. U některých teambuildingových kurzů je potřeba využití dramaturgie nižší, či prakticky žádná a u jiných naopak je zcela na místě. Vzhledem k tomu, že si později představíme outdoorové aktivity, které vyžadují určitou míru využití dramaturgie, je vhodné se s ní alespoň seznámit. Holec (1994b, s. 147, cit. Franc a kol., 2007, s. 25) uvádí, že „dramaturgie je metodou jak vybírat a po té seřazovat jednotlivé programy a další děje do času, který má kurz k dispozici, s cílem dosáhnout co nejvyššího účinku.“ Jak zdůrazňuje Franc a kol. (2007, s. 27) dramaturgie má za úkol navrhnout program, který bude mít vliv na rozvoj osobnosti. 
Zřejmě podstatnější roli než samotná dramaturgie, má u většiny outdoorových aktivit tzv. komfortní zóna. Komfortní zóna má pro každého jedince jiný význam. Jako v proxemice, kdy každý člověk vnímá blízkost či vzdálenost od druhé osoby svým vlastním způsobem, svou komfortní zónu člověk vnímá způsobeno svém a sám si staví hranice mezi ostatními zónami. Jedním z účelů teambuildingových aktivit, kromě budování týmů, je rozvoj jeho členů a těm se dostává nejlepší příležitosti k učení, poznání a rozvíjení se v momentu, kdy překročí hranici své komfortní zóny. Model komfortní zóny podle Petrové a kol. (1999, In Franc a kol., 2007, s. 28-29,) popisuje 4 fáze, ve kterých dochází k přechodu z komfortní zóny, která má charakter 1. fáze, do dalších zón, kterými jsou:
•	Zóna učení
•	Hranice mezi zónou komfortu a učení
•	Limit osobních schopností. 
Při přípravě programu je nejen důležité jej koncipovat tak, aby došlo k vykročení z komfortní zóny. Náplň programu musí být vytvořena tak, aby krok z komfortní zóny nebyl příliš velký a nevedl ke vzniku nežádoucích problémů. 
1. 2. Původ a vznik teambuildingu
Dnešní chápání rozvoje jedince v rámci skupiny je zcela jiné než dříve. Přes silný důraz na vylepšování individuálních dovedností a schopností jednoho člověka, je bráno stále na paměť, že patří do konkrétního kolektivu, který vzniknul buďto spontánně, či za účelem splnění specifického cíle. Zaměstnanci, kteří dříve byli považováni za pouhou pracovní sílu, mají dnes nejen svá práva, ale je dohlíženo na to, aby byly uspokojovány jejich základní lidské potřeby v souladu s různými motivačními teoriemi. 
1. 2. 1. Rozvoj člověka jako pracovníka
Za zlomový bod ve vývoji od chápání člověka, jako pracovní síly, k jedinci s individuálními potřebami a schopnostmi, je považován tzv. Hawthornský efekt. 
Takto byla pojmenována řada experimentů, které byly ve 20. až 30. letech 20. století analyzovány významným teoretikem Eltonem Mayem v podniku Hawthorne Works ve státě Illinois. Nicméně, samotný termín Hawthornský efekt začal být používán až po následném přezkoumání těchto experimentů Henry A. Landsbergerem v 50. letech. Obsahem tohoto výzkumu bylo průběžné snižování a zvyšování úrovně osvětlení pracovního prostředí atd. Mayo sice neobjevil signifikantní rozdíl v míře produktivity v souvislosti s osvětlením, zvýšením mzdy, nebo délkou přestávek, ale zjistil, že změny v produktivitě probíhaly z jiných důvodů. Výkon zaměstnanců byl ovlivněn faktem, že jsou pozorováni při práci. Takto vznikl závěr, že zaměstnanci podávali lepší výkony proto, že se cítili důležití (Shuttleworth, 2009). Takto vzrostl zájem o zkoumání produktivity a rozvoje zaměstnanců z hlediska psychologického a začal být postupně kladen důraz na lidské potřeby uznání, bezpečí a sounáležitosti. 
Dalším mezníkem proměny teambuildingu do dnešní podoby, je založení National Training Laboratories Kurtem Lewinem v roce 1947. Jednalo se o neziskové centrum pro zkoumání behaviorální psychologie, které mimo jiné vypracovalo stále uznávanou metodologii T-Group. T-Group (nebo také training group) je jakási forma sezení, při kterém účastníci kooperují, sdílejí různé názory a emoce a řeší problémy. 
Právě na sdílení názorů a emocí je kladen velký důraz a neočekávají se konkrétní závěry. Emoce pomáhají účastníkům chápat vliv jejich vlastního projevu na následnou reakci ostatních.  V průběhu 70. let 20. století, ač už byly dostupné různé přístupy v oblasti formování týmů, stále existovaly tendence upřednostňovat individuální rozvoj před rozvojem týmu. Tyto předsudky však v průběhu let byly odstraněny a během 80. let, zejména v USA, pod tlakem změn ekonomického prostředí vzrostl zájem o péči o týmy (Storz, 2010).

1. 2. 2. Vzdělávání a rozvoj člověka pomocí zážitku
Rozvoj samotných teambuildingových aktivit ve světě je spojen s přirozeným vývojem a přijetí teorie holistického přístupu k výchově zážitkem. 
Jedním z dodnes nejvýznamnějších hnutí, které se zabývá vzděláváním pomocí zážitku je Outward Bound. Toto hnutí, zabývající se učením skrze zážitek, vzniklo za velkého přispění německého pedagoga Kurta Hahna. Vznik tohoto hnutí je spojován se založením školy přežití pro britské námořnictvo Sirem Lawrencem Holtem během Druhé světové války. (www.outward-bound.org 20. 3. 10:42)
Po válce Hahn přišel na to, že osoby, které během válečného konfliktu byly vystaveny vyzývajícím situacím, nabyli vyššího sebevědomí a více si uvědomovali své osobní možnosti. 
Výraz „outward bound“ pochází z anglického námořnického žargonu. Vyjadřuje stav, kdy loď vyráží z přístavu a pouští se do neznáma moře, které je nevypočitatelné, čímž je metaforicky vyjádřeno poslání hnutí (www.outwardbound.net 20. 3. 2012, 10:50). Outward Bound má v dnešní době školy ve více než třiceti zemích světa, mimo jiné i v České Republice v rámci společnosti Česká cesta. 
Outward bound – Česká cesta byla založena v roce 1993 jako společnost s ručením omezeným, zabývající se vzděláváním metodou outdoor management trainingu. Tato společnost je komerční součástí Outward Bound Czech Republic (Franc a kol., s. 16, 2007). Během několika let svého vývoje si stihla osvojit koncepce outdoorových aktivit podle prázdninové školy Lipnice a Outward Bound International, překonala krizi a v roce 2012 získala certifikát kvality QFOR Client Scan.
S idejemi zážitkového vzdělávání na území našeho státu jsme se setkávali již dříve, ještě před příchodem hnutí Outward Bound do České Republiky. Již Jan Ámos Komenský ve Velké didaktice kladl důraz na význam holistických přístupů: „Hry, které se povolují mládeži k zotavení, budou zařízeny tak, aby jim živě předváděly vážné úkoly životní a aby již přitom v nich vytvářely jakousi navyklost.“(Komenský, 1948, s. 152). 
Za další podstatné kroky v historii vývoje holistických přístupů na území Čech můžeme považovat vznik Sokola v roce 1862, Turistického klubu v roce 1888 i vznik veslařských klubů v 60. letech 19. století (Franc a kol, 2007, s. 13). 
Ve 20. letech 20. století si získal velkou oblibu, zejména u mladých lidí tramping, tábory a různé vzdělávací kurzy. Tento pozitivní proces byl přerušen Druhou světovou válkou. 
Snaha obnovit činnost různých společenství po válce, byla narušena v roce 1948, kdy se k moci dostala komunistická strana, která se postarala o to, aby došlo ke sloučení mnoha spolků. Nicméně, sportovní aktivity a výlety neztratily přízeň. 
Přestože se nové nápady a koncepce spojené se zážitkovou pedagogikou, neslučovaly se zájmy vládnoucí strany, čeští nadšenci zážitkové pedagogiky neutlumovali svou snahu o její rozvoj. V 70. a 80. letech byla založena různá ekologická hnutí a v roce 1977 vzniká Prázdninová škola Lipnice (Franc a kol., 2007, s. 13-14).
Prázdninová škola Lipnice je nezisková organizace, která se zabývá všestranným rozvojem člověka. Již od 70. let 20. století se tato organizace snažila, i přes nepřízeň politické situace, podporovat aktivity spojené se vzděláváním a pobytem v přírodě. Po svržení komunistického režimu a návštěvě instruktorů z Velké Británie se přičlenila k Outward Bound a od roku 1997 je PŠL právoplatným členem Outward Bound International. (www.psl.cz 20. 3. 2012, 13:22; Franc a kol., 2007, s. 16)
Za nejvýznamnější mezníky vývoje modelů zážitkového vzdělávání, zejména v rámci Outward Bound kurzů, můžeme  považovat (Franc a kol. s. 21-23, 2007; www.outward-bound.org 20. 3. 17:12): 
70. léta 20. století: Procesní model vzdělávání (The Outward Bound Educational Process Model)
Obrázek 1: Outward Bound Process Model (www.wilderdom.com, 21. 3. 2012, 14:34)
Někdy rovněž podle jeho autorů nazývaný "Walsh and Golins Model", je tvořen sedmi fázemi či procesy, ve kterých byla skupina podrobena různým zátěžím a problémům v rámci kurzů Outward Bound. Na Obrázku 1. můžeme vidět podrobný model. 
Pokud bychom výklad tohoto modelu chtěli zjednodušit, můžeme říci, že pokud umístíme člověka do zcela neznámého sociálního a fyzického prostředí a uložíme mu sérii úkolů k řešení, dojde u tohoto člověka k adaptivní disonanci, která vede k zvládnutí úkolu či získání určité kompetence a následné přetváření významu a zaměření zážitků dané osoby (přel. z Walsh & Golins, 1976, cit. Franc a kol., s. 21; Neill, 2007).
80. léta 20. století: Metaforický model (The Metaphorical Model) 
Stephen B. Bacon v roce 1983 popsal Outward Bound jako zvláštní místo, které je spojeno se změnou a transformací. Dochází zde jakémusi přechodovému rituálu. Určil základní složky kurzů (Martin, 2003, Franc a kol., 2007, s 22): 
•	
•	Nácvik dovedností (skills training)
•	Stres/strádání (stress/hardship)
•	Řešení problémů (problem solving)
•	Veřejné práce (community service)
•	Reflexe (reflection)
•	Zhodnocení (evaluation) 

90. léta 20. století: Model cyklu aktivního učení (The Active Learning Cycle)
Sofoks a Kraft zdůraznili důležitost pocitu fyzického a psychického bezpečí, který umožňuje účastníkům se učit, vyzvednuli význam, role instruktora, a určili prvky vzdělávacího procesu. Mezi tyto prvky patří: učitel, zážitek následné použití získané znalosti, čas strávený o samotě s možností reflexe, dobrodružství, fyzická zdatnost, metaforická významovost a týmová spolupráce (Franc a kol., 2007, s. 22).

Rok 2000 a dále:  Holistický model (A Holistic Model)
Andy Martin určil ze získaných dotazníků od účastníků kurzu Prázdninové školy Lipnice, podstatné komplexní faktory, které se podílí na rozvoji zážitkových vzdělávacích programů. (Franc a kol., 2007, s. 23). Ve své práci Adding value to the Outward Bound educatonal process (2003) Martin tyto faktory nazývá: the key elements of the experiential education process.

 Těmito „klíčovými elementy“ tedy jsou (Martin, 2003):
•	Course design (Provedení/návrh kurzu)
•	Range of activities (Škála aktivit/programů)
•	The atmosphere/learning environment (Atmosféra/Vzdělávací prostředí)
•	The group of participants (Skupina účastníků)
•	The instructors  (Instruktoři)

1.3. Armáda jako nejstarší forma teambuildingu
„Organizace za účelem dosažení společného a konkrétního cíle v době míru se nemůže nikdy rovnat soudružství, jež vznikají ve válce… takovéto soudružství dosahuje ve své vrcholné podobě přímo extáze… Lidé jsou skutečnými druhy pouze tehdy, když jsou ochotni položit jeden za druhého svůj život, bez rozmýšlení a bez ohledu na své osobní ztráty.“(J. Glenn Gray, 1959 s. 44, 45, cit. S. E. Ambrose, 2002, s. 16,17)
Lidé se už od pradávna museli sjednocovat do skupin k plnění úkolů určitého charakteru. V pravěku se naši předci museli naučit spolupracovat, aby mohli úspěšně ulovit mamuta a nakrmili tak své rodiny. Během staletí se změnily lidské priority a boj už nebyl pouze otázkou přežití. Lidem, a především jejich vládcům přestalo jít jen o to, uživit rodinu či kmen. Převládla touha po moci, majetku a rozšíření vlastního území. Starý příběh, který byl v realitě převypravován více než stokrát a ovlivnil osudy tisíců lidí. 
Pokud je prostituce nejstarším povoláním na světě, pak armáda mohou být vykládány jako původce vzniku teambuildingu. Armáda je institucí představující hierarchicky sestavenou organizaci. Při náboru nových rekrutů je důležité, aby uchazeči odpovídali určitým předpokladům, protože ne každý je vhodný pro službu v armádě. V armádě představuje fyzická zdatnost, psychická odolnost, schopnost ztotožnit se s cíly armády a přidělenými úkoly, základní požadavky na vojáka. To se velmi blízce podobá tomu, co očekává moderní organizace od svého zaměstnance, zde by požadavky fyzických zdatností mohly být nahrazeny kupříkladu zvláštní kvalifikací zaměstnance atp. 
Ve válce jsou lidské kvality a vlastnosti podrobovány extrémům, kterým zaměstnanec dané firmy nebude v reálné situaci nikdy vystaven. Nicméně, řízení firmy a jejích zaměstnanců má velice blízko k  fungování armády. 
K obhájení tvrzení, že teambuilding má svůj původ v armádě a vojenství, je nutné specifikovat a popsat spojitost mezi fungováním armády a existencí dnešní organizace.  Během vývoje, který byl započat vznikem prvních tlup lovců, se vyčlenily různé role pro jednotlivé členy bojových uskupení a díky tomu vzniklo hierarchické rozdělení, které určilo, kdo je komu podřízen. V čele armády, jako u organizace, stojí osoba s nejvyššími pravomocemi. Vrchním velitelem ozbrojených sil je sice prezident či monarcha, ale taktické a strategické rozhodování má v moci nejvýše postavený generál nebo popřípadě zkušený politik, který má činit svá rozhodnutí v souladu se zájmy státu. 
V období druhé světové války byl ve Velké Británii tím, kdo měl nejvyšší pravomoc při rozhodování o vojenské strategii, Sir Winston Churchill. Nejvyššímu generálu či veliteli se podrobují další, méně dekorovaní generálové, kteří mají pod sebou další generály a důstojníky, kteří mají na starosti mužstvo. Toto je velice zobecněný popis vojenské hierarchie, který už napovídá, že se jedná o určitou formu organizační struktury. Úrovně této struktury mají stejnou úlohu, jako v dnešních ziskových organizacích. Na každé úrovni je umístěna osoba s konkrétními pravomocemi, úkoly a mírou odpovědnosti. Proto se nyní budeme zabývat manažerskými funkcemi, které byly už dávno objeveny a používány zkušenými vojevůdci a stratégy, a až ve 20. letech byly zařazeny do oblasti managementu. 
Sekvenční manažerské funkce (Cimbálníková, 2010, s. 11) jsou zde porovnány s poznatky válečných hrdinů: 
1. 3. 1. Plánování	
„Ve válce neuspěje nic, vyjma toho, co plyne z dobře připraveného plánu.“ Napoleon. (TSOURAS, P. G, 2007, s. 229)
To, co bylo chápáno tehdy, jako plánování není snadno srovnatelné s tím, jak je plánování chápáno dnes. Už vzhledem k tomu, že komunikace byla pomalejší, a plánování tak nemohlo nabýt flexibility, které poskytuje ve válce výhodu. Každé strategické rozhodnutí vyžadovalo zejména přirozené taktické nadání vojevůdce, přípravu a zhodnocení možných následků. Zůstaneme – li u velkých válečných kampaní, musíme si dokázat představit, jak velké množství vojáků či legionářů měl daný vojevůdce pod sebou. Každý špatný tah či krok znamenal velké ztráty životů, pozic a strategických výhod. S postupným rozvojem techniky a tedy i zlepšením komunikace nastala ale nezbytnost vylepšení a zrychlení rozhodování. Prozíravost byla a je stále ve vojenských taženích chápána jako jedna z nejlepších schopností vojevůdce, protože pomáhá předcházet nezdarům. 
„Nebezpečí odražená efektivní prozíravostí se nikdy ani nevzpomínají.“ Sir Winston Churchill (Tsouras, P. G., 2007, s. 266)
Plánování, obzvlášť ve 2. Světové válce, kdy prakticky každá rota měla svého radistu a každá základna operátory telegrafu, začalo vyžadovat skutečně flexibilní a kreativní přístupy. Polní maršál Helmuth hrabě von Moltke již v 19. století velmi dobře chápal nezbytnost pružnosti a přizpůsobivosti plánování: „Klame se, kdo si myslí, že lze naplánovat celé tažení a realizovat plán až do konce… První bitva vytvoří novou situaci a vzhledem k ní se většina původního plánu stává nepoužitelnou.“ (Tsouras, P. G., 2007, s. 230)
Jak vojevůdci, tak i manažeři si musí klást základní a nezbytné otázky v rámci svého plánování:
Potřebují znát cíl
o	Armáda: dobytí dané kóty. 
o	Podnik: získání výhodné pozice na trhu

Musí si určit svou strategii (a činnosti nezbytné k dosažení stanoveného cíle)
o	Armáda: postup krysím krokem (pomalý, kontinuální postup k dobývané pozici, během kterého je nepřítel paralyzován přímou nepřerušovanou palbou)
o	Podnik: vytlačení konkurence nasazením nízkých cen

Alokace zdrojů:
o	Armáda: Zabrání lokální zbrojovky za účelem zásobování vlastních jednotek. (Během 2. Světové války byla takto zabrána např. Česká Zbrojovka v Uherském Brodě nacistickými vojsky, což znamenalo nesmírnou výhodu pro Třetí říši). Dále pak finanční zajištění emisí tzv. válečných dluhopisů (velmi populární v USA) a nábor nových rekrutů.
o	Podnik: Volba správné propagační strategie, osob, které budou tuto propagaci mít na starost a stanovení výše finančních prostředků pro danou strategii. 
Plány se rovněž rozlišují obdobným způsobem, jak ve válečném i manažerském plánování. (Cimbálníková, 2010, s. 51) dělí plánování z hlediska úrovně rozhodovacího procesu na strategické, taktické a operativní. 
Takto je možné rozdělit i plánování v rámci válečných operací. Strategické plánování je v armádě, stejně jako v ziskové organizaci, svěřeno nejvyšším velitelům. Ve 2. světové válce představovali top manažery například Sir Winston Churchill, nebo Franklin D. Roosevelt. Ti by se ovšem neobešli bez svých ohvězdičkovaných generálů, kteří rovněž působili na úrovni strategického rozhodování. 
Taktické rozhodování jako takové bylo svěřeno spíše méně dekorovaným generálům, kteří měli na jednotlivé divize. Na rozdíl od divizí, jak jsou chápány v managementu, taková divize se neskládá z několika oddělení o desítkách zaměstnanců. 
Kupříkladu slavná 101. vzdušná výsadková divize, (známí pod přízviskem Screaming Eagles – Křičící orli), čítá na sedm brigád, a pod každou takovou brigádu spadá několik praporů. 
Prapory jsou pod velením důstojníků (majorů, plukovníků), kteří společně s veliteli roty,(většinou kapitáni a nižší šarže), mají na starosti operativní plánování. 
Dá se tak tedy říci, že vojíni, desátníci a seržanti,(tedy vojáci nejnižší šarže), mají podobný úděl jako zaměstnanci pod manažery první linie. Mají plnit přidělený úkol, jak nejlépe dovede. 
1. 3. 2. Organizování
„Hlavním cílem organizace je zaštítit lidi před nečekanými výzvami ohledně jejich schopností přizpůsobit se, úsudků a rozhodování.“ Generál Sir Ian Hamilton. (Tsouras, P. G., 2007, s. 214)
Organizování činností je v podniku i v armádě velmi komplexní a náročné. V armádě napomáhá organizaci její hierarchická struktura, která bez ohledu na zaměření (výsadkové divize, letectvo, námořnictvo), stanovuje, kdo je komu podřízen. Delegování úkolů jako takové, záleží na přiměřenosti úkolu k šarži toho, jemuž je delegován. Kupříkladu četař nemůže poslat tříhvězdičkového generála, aby kopal latrínu nebo zákop. 
Organizační struktura armády má silně formální charakter. Na základě typologie organizačních struktur podle Lenky Cimbálníkové (2010, s. 68) lze specifikovat strukturu armády jako štíhlou organizační strukturu. Vzhledem k hierarchickému rozdělení na základně vojenských hodností, které stanovují množství úrovní oddělujících osoby jednotlivých šarží. 
Dobrá organizace ovšem v armádě nezávisí jen na organizační struktuře. Podnik jako takový se těžko setká s takovou organizační výzvou, srovnatelnou například s vyloděním v Normandii 6. června, roku 1944. 
Z hlediska organizace taková akce představuje seřízení komunikace vně vlastní armády a se spojenci, která musí fungovat a nesmí být dekódována nepřítelem. Ve 40. letech 20. století, kdy neexistoval internet a dnešní moderní technika, bylo nezbytné mít na správném místě vhodné agenty, velitele, nebo jednotky, kterým bylo možné plně důvěřovat. I v moderní době je organizování vojenských manévrů velmi náročné a komplexní. Kniha Černý jestřáb sestřelen, která vypráví skutečné události ze somálského Mogadiša, nabízí následující příklad rozdělení jedné mise: „Úderné síly Rangers dorazily do Somálska 23. srpna v rámci třífázové mise. V první fázi, trvající do 30. srpna, se měly shromáždit a připravit síly. Druhá fáze, trvající do 7. září, se měla soustředit výhradně na vypátrání a chycení Aidída… Třetí fáze měla za terč Aidídovu velitelskou strukturu.“ (Bowden, 2000, s. 104)
Organizace zásobování, zejména v předešlých válečných konfliktech, je velmi komplikovaná. K problémům se zásobováním docházelo zpravidla proto, že nepřítel vynakládal hodně snahy, aby likvidoval konvoje, které dodávaly zásoby jakéhokoli charakteru.  Také docházelo k sestřelování letadel, která shazovala balíky s lékařskými potřebami, jídlem atd. Zásobování zbraněmi a municí představovalo velký problém. Ve 2. Světové válce Hitlerova armáda zabírala zbrojovky, které fungovaly na okupovaných územích, zatímco americké jednotky a spojenci, které postupovaly na cizím území,(v případě US Army i na cizím kontinentu), daleko od vlastních zdrojů, závisely na dodávkách zásob ze západu. Vzhledem k tomu, že jsou americké jednotky pravidelně posílány na mise do zámoří, musí těmto potížím pravidelně a opakovaně čelit. Ještě dnes je možné navštívit internetové stránky, kde američtí i britští vojáci žádají o podporu civilních občanů. Z velké části prosí o zaslání toaletního papíru. Armáda je obrovský mechanismus, a tak jako velká nadnárodní organizace se učí ze svých organizačních chyb. Naneštěstí, tyto chyby nesou zpravidla mnohem horší následky, než s jakými se kdo setkal v obchodním světě.

1. 3. 3. Vedení
„Ten, kdo si přeje být poslouchán, musí umět velet.“ Niccolo Machiavelli. (Tsouras, P. G., s. 374)
Vedení lidí v práci v porovnání s přípravou a vedením lidí do boje nenese s sebou taková rizika. Je nutné brát v potaz, že podmínky jsou pro tyto dvě porovnávané aktivity odlišné. Nicméně, od vedoucích a velitelů se očekávají obdobné kvality, schopnosti a vlastnosti. 
Vedení či velení budeme pro tuto chvíli brát jako téměř sobě rovné, ale je nutné mít na paměti, že každá z těchto činností nese svoji vlastní míru odpovědnosti. Nejedná se tedy o pokus dokázat, že jsou naprosto stejné. Tyto činnosti sdílí určité prvky, které vyžadují hlavně konkrétní lidské předpoklady. Některé z praktik velitele se mohou viditelně promítat do činností vedoucího.
Cimbálníková (2010, s. 87) definuje schopnost vedení jako: „soubor charakteristik, které mají jednotlivci, kteří jsou uznáváni jako vedoucí osobnost. Jsou to lidé, kteří jsou schopni ovlivňovat chování jiných, aniž by se spoléhali na donucení.“ Daní lidé jsou vybíráni na vedoucí pozice na základě zjištěných a ověřených schopností potřebných k vedení týmů a osob. Tento postup byl v armádě dříve poměrně odlišný. I když se předpokládalo, že s povýšením souvisí získané znalosti a schopnosti, nebylo zajištěno, že ve vedoucích postech budou osoby se schopností jednat s lidmi. Nyní se povýšení také řídí kritérii, podle kterých by měli být dosazeni správní lidé na správnou pozici. Ačkoli každá armáda má své vlastní podmínky pro povýšení na vyšší hodnosti, je možné obecně říci, že mezi podmínky povýšení patří například doba, po jakou je daná osoba v armádě, vývoj schopností a zásluhy různého charakteru. Sama skutečnost, že voják má velící schopnosti, dobrý vliv na mužstvo a vyzařuje přirozenou autoritu, má nesmírný význam v procesu povýšení. Tento proces býval během předešlých válečných konfliktů zrychlený nejen z důvodu nedostatku mužstva, ale také proto, že bylo stále potřeba nahrazovat povýšené či přeložené důstojníky. 
V dnešní době je proces povýšení výrazně pomalejší, protože skutečnému nebezpečí čelí jen jednotky, které jsou v rámci globálních aliancí, umístěny v rizikových oblastech a situace, ve kterých by voják prokázal své schopnosti, se neobjevují tak frekventovaně jako v otevřených válečných konfliktech. Posílání vojáků do krizových oblastí je spíš otázkou výběrového řízení, a proto nynější postup povyšování je blízce podobný k tomu, který je uplatňován v podnicích. Přístup k povyšování nabývá opatrnosti a zohledňují se různorodé kvality. 
Již bylo zmíněno výše, že od velitele i vedoucího se očekává téměř totéž. Především musí dokázat motivovat osoby, které vedou a tím dosáhnout stanoveného cíle. Ve stavu boje není zcela jednoduché se v rámci vedení řídit Maslowovou teorií potřeb, nebo Herzbergovými hygienickými a motivačními faktory. To ovšem neznamená, že není možné je využít. 
Při pokusu zhodnotit, v jaké míře by byly naplněny požadavky Maslowovy teorie, bychom zjistili, že seberealizace v armádě představuje samotný fakt, že je daný člověk vojákem dobrovolně a plní si tím svůj sen a činí ho to spokojeným. V takovém případě je pro vojáka každý postup, nové znalosti i pochvala od nadřízeného krokem k seberealizaci. Uznání může dosáhnout voják, který úspěšně splnil přidělený úkol. 
Soudržnost či sounáležitost se svými bratry v boji je to, co pomohlo vojákům překonat nejkrutější zimy, nejhrozivější bitvy a těžké osobní ztráty. Tuto soudržnost není možné srovnat s přátelstvím, které vznikne na pracovišti, protože zaměstnanec nikdy nebude vystaven situaci, kdy se bude muset rozhodnout, zda je ochoten položit za kamaráda či kamarádku život, (pokud neuvažujeme o extrémních situacích).
Pocit bezpečí spočívá na jednotlivcích. V boji může voják nabývat pocit bezpečí a následně o něj přicházet ve velmi krátkých intervalech. Jeden se může cítit bezpečně v okamžik, když uskočí od místa exploze granátu, a vyhne se tak zásahu střepinami. Další může vnímat už svou přítomnost v bitvě jako naprosto traumatizující a stresující situaci a strach ho opouští jen velmi pomalu a jen za předpokladu, že je v prokazatelném bezpečí. 
Naplnění fyziologických potřeb se může setkat v boji s velkými obtížemi. Problémy se zásobováním způsobují, že v zejména v základnách, které jsou situovány v suchých pouštních oblastech, nebývá dostatek vody k pití a udržování hygieny.  Vojáci, kteří jsou vysazeni mimo svoji základnu, mají příděly jídla, tzv. MRE (Meal, Ready-to-Eat). MRE je balíček, který obsahuje dehydrovaná a jinak zpracovaná jídla s dlouhodobou trvanlivostí a vysokou energetickou hodnotou (např. paštiky, sušenky, energetické tyčinky atd.). Prostředí, ve kterém se mužstvo nachází, nemůže nikdo z nich ovlivnit. Je – li nutné udržet pozici, musí zůstat tam, kde jsou, ať je tam zima, horko nebo vlhko. Musí – li jednotka kupředu, jde kupředu bez ohledu na to, ať je tam čeká nepřítel nebo uvítání osvobozeným obyvatelstvem. 
Velitel mužstva má moc ovlivnit naplnění jen několika z těchto potřeb. Může se podílet na budování morálky a soudržnosti, podporovat mužstvo zaslouženou pochvalou a dodávat jim odvahu tím, že jim jde dobrým příkladem.  
Velící důstojník s nepřízní počasí, zpožděnými dodávkami zásob mnoho nezmůže, ale jeho vedoucí kvality mohou vojákům pomoci takové nesnáze nejen snášet, ale i podávat nečekané výkony. 
Armádní generál J. J. Pershing prohlásil, že: „kompetentní vůdce může ze špatných vojáků dostat dobrou službu, a naopak neschopný vůdce může demoralizovat ty nejlepší vojáky.“ (Tsouras, P. G., 2007, s. 129).  Muži, mající velitele, který je nejen umí vést v boji, ale umí je správně motivovat, mají stejnou výhodu jako osoby pod vedoucím, který má ty správné předpoklady. Generál George S. Patton tvrdil, že: „vše co voják potřebuje, aby jej hnalo kupředu, je uznání a ocenění jeho práce.“(Tsouras, P. G., 2007, s. 103). Samotná pochvala vojáka či mužstva, tak jako při vedení lidí ve firmě, musí být správně načasovaná a především oprávněná. V bojové akci se na neoprávněné pochvaly moc nedostává. Většina velitelů ví, že více než velké množství pochval za malé úkony, působí na vojáky kárání a nadávání. To na jednu stranu zní trochu nehumánně, ale pravdou je, že to funguje. Správný velitel ví, že vojákovo odhodlání musí pocházet z pocitu, že je podceněný a potřeby dokázat, že je v něm víc, než si jeho nadřízený a spolubojovníci myslí. Kdybychom tento postup chtěli využít při vedení lidí, výsledek by neměl zrovna žádoucí podobu. Hlavní rozdíl spočívá v tom, že voják poslechnout svého nadřízeného musí. Pokud zaměstnanec chce dostat mzdu, být povýšen nebo nechce přijít o práci, měl by plnit své úkoly. Zásadním rozdílem je míra dobrovolnosti a odpovědnosti za případné následky. Voják, který odmítne rozkaz k popravení špiona, může být postaven před vojenský soud. Zaměstnanec, jenž opomene odeslat zpracovanou dokumentaci před danou lhůtou, riskuje ztrátu místa. 
Nicméně, voják byl před svým nástupem do služby civilista, což znamená, že měl pravděpodobně možnost volby, zda vstoupit do armády či ne. Nebereme – li v úvahu povinné povolání do služby. Velitel už se nemusí zajímat, zda je voják v armádě dobrovolně nebo ne. Nadřízeného důstojníka budou zajímat výkony a úspěchy. Pro něj je mnohem výhodnější vést mužstvo složené s branců, kteří vstoupili do armády dobrovolně, protože jejich motivace vychází z touhy si něco dokázat, někam patřit, a tím dosáhnout pocitu seberealizace. (S. E. Ambrose, 2002, s. 10). V takových uskupeních dochází k vytvoření žádoucí soudržnosti mezi muži. V knize Bratrstvo Neohrožených, S. E. Ambrose velmi výstižně popisuje, jak se kombinují přístupy a vztahy jednotlivců v rotě E. Vojáci se v první řadě dělí do dvojic, a tak to platí i při praktickém výcviku – jednička má k sobě svou dvojku. Toto představuje jádro nejsilnějšího pouta, které je nezbytné pro vítězství, a tedy i přežití. Jednička a dvojka navzájem znamenají jeden pro druhého oporu a jistotu. 
Nejlépe je toto spojení popsáno V Obrazech války: „Číslu 1 bylo tak sedmnáct let – znal jsem ho. Jeho číslo 2 ležel vlevo vedle něj, hlavou k nepříteli, nabitý zásobník v ruce připravený k nasazení ve chvíli, kdy číslo 1 řekne ‚Nabít‘. Číslo 1 začal pálit a z malé vzdálenosti odpověděl japonský kulomet. Číslo 1 dostal první dávku do obličeje a krku, byl na místě mrtvý. Nezemřel však tam, kde ležel, za kulometem. Převalil se doprava, pryč od zbraně, v okamžiku smrti zvedaje levou ruku, aby poplácal číslo 2 po rameni, kterýžto signál znamená ‚Vem to za mě‘. Číslo 2 tak nemusel napřed odtlačit tělo od zbraně – bylo pryč.“ (Holmes, 2011, s. 41) Tyto dvojce patří v rámci své roty či týmu do malých několikačlenných skupinek, nezávislých na vojenské hierarchii (Ambrose, S. E., s. 16). 
Samotná příslušnost k určité rotě, pluku či praporu má na muže velký vliv. Velitel by měl být jakýmsi idolem, který sám o sobě symbolizuje to, co příslušnost k danému útvaru znamená. Mnohdy touha někam patřit znamenala snášet nejen fyzické ale i psychické útrapy. „‚Pamatuji se, kolikrát jsme takhle po dlouhém běhání na pokraji vyčerpání stáli nastoupeni v pozoru a čekali jen na to, až uslyšíme: Rozchod!‘říká Tipper. ‚Sobel pobíhal před nastoupenými vojáky tam a zpět a křičel: Stůjte bez hnutí! Bez hnutí! A nenechal nás rozejít, dokud z nás na jeho rozkaz nebyly hotové sochy. To bylo samozřejmě nemožné. Ale udělali jsme všechno, co si vzpomněl. Chtěli jsme ten odznak s křídly." (S. E. Ambrose, 2002, s. 19) Zmíněný odznak s křídly představuje příslušnost k vzdušné výsadkové divizi, která byla v té době považována za elitní. 
Hrdost, která vychází z příslušnosti, pochopitelně neexistuje pouze armádě. Zaměstnanec pracující pro firmu s dobrou pověstí a vedený kvalifikovaným manažerem může dosáhnout obdobného pocitu sounáležitosti. Může se cítit hrdý i na to, že pracuje pro známou značku nebo pro firmu, která má dominantní postavení na trhu v určité oblasti podnikání. 
Následující citáty vojevůdců potvrzují, že i v dobách, kdy nebyla definována Maslowova teorie potřeb, si byli velitelé vědomi toho, jak důležité je dokázat své podřízené motivovat. Generálmajor Aubrey „Red“ Newman tvrdil, že nic nemůže nahradit inspiraci a povzbuzení, jež přicházejí z pochvaly za dobře vykonanou práci. (TsourasS, P. G., 2007, s. 103). Podle polního maršála Erwina Rommela: „Velitel musí se svými muži navázat osobní a přátelský kontakt, aniž by však ztratil píď autority.“ (Tsouras, P. G., 2007, s. 26). Velitel i vedoucí by tedy měli ovládat schopnost správně motivovat, ale tak, aby neztratili svou tvář před podřízenými. 
Udržení autority je v armádě snazší, protože kromě autority přirozené, vycházející z povahy a vystupování velitele, je jeho autorita daná regulemi a šarží. Spolupracovníci, bez ohledu na to, že jeden je účetní a druhý ředitel, mohou jít večer do hospody. Takové chování v armádě není žádoucí a přípustné, nicméně tvrdit, že se to nedělo nebo neděje, by bylo pošetilé. S ohledem na pravidla by ale za všech okolností měly být dodržovány dané přístupy k nadřízeným a podřízeným. V armádě porušení takové zásady může opět vést ke kárnému řízení. V podniku vedoucí riskuje zejména ztrátu budované autority, kterou bude těžko získávat zpět.
Jednou z nejtěžších a nejnáročnějších výzev pro velitele je potýkat se s jedním z největších nepřátel člověka – strachem.  Strach, někteří lidé jej sotva dávají najevo, jiní ho považují za svůj denní chléb. Velitel musí akceptovat, že muži bez ohledu na to, jak usilovně cvičili a připravovali se na boj, mohou svému strachu podlehnout. V nejhorším případě musí velící důstojník počítat i s panikou. Panika v boji může být velice snadno vyvolána jen jedním a její zastavení vyžaduje mnohdy radikální postupy. 
„Voják v polní ambulanci za první světové války spustil paniku výkřiky: ‚Pryč odtud! Pryč odtud! Všechny nás zabijou!‘ právě v okamžiku, kdy začínal německý útok. Seržant popadl polní lopatku a rozsekl vojákovi lebku, čímž paniku zastavil dříve, než stihla pořádně začít“ (Holmes, 2011). Mnozí by se nad takovým extrémní krokem zhrozili, ne každý si dovede představit, jaké následky by panika, kterou by tento voják vyvolal, měla. Voják, který podlehne náhlému záchvatu paniky, znamená velké ohrožení pro všechny kolem sebe. Velitel sice nemá vliv na to, kdy a zda taková situace nastane, ale očekává se od něj snaha takovým situacím předcházet. Případy náhlých záchvatů paniky u vojáků se dnešní době neobjevují tak frekventovaně. Je tomu tak důsledkem důsledného výběru a výcviku vojáků. Vojáci, kteří touží jet na misi do krizových oblastí, musí splňovat daná kritéria a podstoupit náročná cvičení, která zaručí to, že v daný okamžik budou skutečně dělat to, k čemu budou vycvičeni. Přemýšlení nad předešlými událostmi musí být odloženo až doby, kdy jsou vojáci bezpečně zpět na základně.
Panika jako taková, se těžko zařazuje mezi problémy, se kterými by se mohl setkat manažer, pokud v podniku zrovna nevzplanuly kanceláře. V přirozeném procesu vedení lidí může bojovat se skepsí, pochybami zaměstnanců nebo pomluvami. Pomluvy i pochyby se jako panika umí šířit z člověka na člověka, přinášet komplikace a narušovat plynulé fungování podniku. 
Vedoucí, stejně jako velitel, musí umět těmto situacím předcházet a snažit se bránit jejich vzniku. Klíčem je pro něj komunikace a dobré vztahy v kolektivu. Komunikace je pro velícího důstojníka také nesmírně důležitá, protože vojáci jsou mezi sebou schopni šířit fámy o tom, v jaké situaci se nachází a její vážnost zveličovat i znevažovat. Ani jedna varianta není žádoucí. Podcenění vážnosti situace, může v momentu překvapení způsobit, že četa utrží nepředvídané ztráty a její přeceňování stupňuje strach a paniku v mužstvu. Stejně jako při vedení lidí v podniku, je tedy důležité udržovat stálou komunikaci a dohlížet na to, aby se k mužstvu dostávaly žádoucí informace. 
Na rozdíl od podniku, bývá v armádě občas žádoucí zkreslovat informace, které jsou sdělovány mužstvu. Tak se činí především proto, aby nedocházelo k panice. Mnohdy bylo nutné lhát proto, že to znamenalo možnost posílení morálky. V situacích, kdy morálka naprosto upadala, nepřítel získával převahu a strach prostoupil celým mužstvem, bylo obvyklé vojákům tvrdit, že jsou na cestě posily, nebo že brzy dorazí dodávka jídla a munice.
1. 3. 4. Kontrolování
Kontrola má v armádě podobný průběh a stejný účel jako v organizaci. Vzhledem k tomu, že v armádě jsou zbraně, ničivé trhaviny a stroje naprosto běžnou věcí, je nutné, aby nad nimi byl stálý dohled. Sklady armády jsou obvykle plné zásob munice, zbraní, zdravotnických potřeb a mnoha dalších věcí, které lákají pozornost těch, kteří by si rádi na armádě přivydělali. Je tedy nezbytné, aby takové sklady byly nejen hlídány, ale aby množství zásob bylo kontrolováno. Kontrolování, jako manažerská funkce, spočívá v armádě především v činnostech souvisejících s kontrolou stavu a výkonů mužstva či ověřování bojové situace. 

2. Moderní trendy face-to-face outdoorového teambuildingu
Agentury a organizace, které nabízí teambuildingové kurzy a zážitkové akce, mají v dnešním světě přehlceném konkurencí, co dělat, aby si udržely zájem zákazníků. Pro firmu, která chce mít zařízenou akci od externího dodavatele, hraje roli velké množství aspektů, které rozhodují o jejich volbě. Při srovnávání nabídek zaběhnutých organizací, které nabízí teambuildingové a zážitkové kurzy, lze pozorovat, že v mnoha ohledech jsou programy velmi podobné nebo téměř stejné. Tato kapitola bude zaměřena jak na programy, které jsou v dnešní době populární, tak i na kurzy, které si už pro svou atraktivitu zaslouží jistou dávku pozornosti.
Trendy či programy můžeme dělit do různých kategorií podle jejich zaměření, nebo toho, jak jsou koncipovány. Firma může při svém výběru v porovnání s nabídkou agentury hodnotit jak moc má být zvolený program fyzicky náročný. Může zvážit, zda jeho zaměstnanci snesou určitou dávku recese nebo herectví a jestli je daný tým stavěný na to, aby zvládl určitou dávku adrenalinu. V těchto aspektech se jednotlivé programy mohou lišit, nebo je naopak mohou kombinovat. Tato práce je zaměřena na teambuiling, a proto vybrané aktivity jsou zaměřené na ty outdoorové akce, jejichž součástí je vzájemná spolupráce členů týmů.
2. 1. Outdoorové programy se sportovním zaměřením
Jednou z možných příležitostí, jak pokořit svůj strach, uvědomit si své možnosti překonáním komfortní zóny a získat důvěru v ostatní členy týmu, jsou zážitkové aktivity spojené se sportováním. Obzvláště činnosti s nádechem adrenalinu dovedou umocnit dojmy z daného zážitku. 
Často vybírané aktivity jsou spojeny s překonáváním strachu z výšek:

Lanové centrum
Pokoření obav z výšky je velkou výzvou pro mnoho lidí. Lanová centra nabízí příležitost tento strach překonat a zároveň budovat důvěru mezi lidmi a zlepšovat jejich vzájemnou komunikaci. Člověk, který má překonat kladinu, žebřík či jinou překážku v několikametrové výšce, musí plně důvěřovat osobě, která ho jistí lany zezdola a partnerům, jež s ním překážku zdolávají. Většina lanových center nabízí různé programy, ve kterých si účastníci mohou zkusit pokořit překážky, které mohou někdy vypadat nezdolatelně, nebo naopak na první pohled jednoduše. 
Tyto překážky může zdolávat jednotlivec či celá skupina pomocí vzájemné spolupráce. Populární jsou rovněž lanové parky, které jsou umístěny v přírodě či dětská lanová centra. Některé společnosti nabízí v rámci lanových center i zážitkové programy s užitím dramaturgie. 
Příklad programu společnosti STAN (special team for adventure in nature), který je zaměřen na horolezectví:
Název programu: 	Vertical Limit
Tato teambuildingová akce je určena firmám, které chtějí postavit teambuilding na maximálním zážitku a dobrodružství, napínavém příběhu, soutěžení dvou týmu, kde v každém z těchto týmů je každý člen expedice potřebný a nezastupitelný. V jednotlivých misích (vysokolanové centrum, extra vysoká lezecká stěna, střetnutí s ozbrojenými domorodci) získávají obě expedice indicie, které je dovedou k hliněným soškám (http://relaxa.istan.cz/3-vertical-limit.html 10. 4., 21:17). 

Obrázek 2: Návštěva lanového centra Proud, Olomouc
Na webových stránkách: http://www.lanovacentra.com/#ČR, lze najít lokace veškerých lanových center a lanových parků v České Republice. 
Horolezectví 
Česká cesta a mnoho dalších organizací v České Republice, nabízí příležitost si vyzkoušet skalní lezení a slaňování. Tyto aktivity nabízí člověku možnost zdolávat přírodní překážky, zjistit vlastní, dosud skrývané možností a následně získat pocit úspěchu. 
Jako v lanových centrech je při šplhání po skalách a jejich následném slézání důležité a nezbytné vzájemné jištění. V rámci outdoorových aktivit je možné si vyzkoušet i horolezeckou stěnu, která ovšem na rozdíl od pravých skal, nenabízí zasloužený výhled.
Máme – li tým složený z členů, kteří opravdu netouží po výškách, můžeme vyzkoušet, jak si poradí ve vodě. 
Mezi populární vodní sporty, které bývají často zařazovány do programu teambuildingových akcí, patří například: jízda na kajaku, či kanoi, anebo rafting. Tyto sporty nejsou stejné, ale všechny mají jeden aspekt společný. K jejich provádění je nutné mít konkrétní loď. Kayaking, rafting, i dračí lodě, o kterých se budeme bavit později, spadají do kategorie paddling, což zjednodušeně znamená, že k jejich řízení a manipulaci je zapotřebí pádel. 

Kayaking bývá záměrně přiřazen pod kategorii canoeing, přestože se k nim váže jiná historie a design lodí je zásadně odlišný.

Obrázek 3: Příznivci kayakingu z Irska
Na první pohled se kayaking jeví jako spíše sport pro jednotlivce, ale ve skutečnosti velmi dobrou aktivitou pro budování týmů. 
Kajak může být i vícemístný a tedy vyžaduje spolupráci osob, které v něm jsou. Existuje hned několik druhů kajaků, které se liší podle účelu nebo délky, což většinou souvisí s tím, pro jaký tok je kajak určený. Kayaking je oblíbený po celém světě a mnoho lidí kvůli této zálibě cestuje do zahraničí, aby mohli zápasit i s cizími vodními toky.
V České republice je kayaking poměrně často nabízen jako teambuildingová aktivita, přesto jsem pro zajímavost prošla i stránky zahraničních organizací. 

Na otázku, zda je kayaking teambuildingovou aktivitou, jsem našla tuto odpověď:
„Yes, because kayaking requires two employees to work together and this facilitates team building, as does the different challenges along the route that groups must navigate together using cooperation and sharp decision making skills. It is a sport that doesn’t take too much time to master to the point of enjoyment, and is an exciting way for everyone to spend the day. 
It also creates opportunities for team bonding, which is another essential piece of forming a strong team.“ Volně přeloženo: Ano, protože při kaykingu je nutná spolupráce dvou osob, což umožňuje budování týmu, stejně tak jako výzvy, se kterými se po cestě setkají, a které zdolají jen tehdy, budou – li kooperovat a dovedou se rychle rozhodnout. Osvojení tohoto sportu je dost rychlé na to, aby člověk uměl ovládat kajak do takové míry, aby se při pádlování dobře bavil. Je to vzrušující způsob trávení času. Mimo to, vytváří příležitost pro sblížení kolektivu, což je jednou ze základních složek budování silného týmu. (http://www.teambuildingbuzz.com/is-kayaking-a-team-building-activity.htm 10. 4., 21:50).
Rafting je velmi vzrušující sport, protože je nezbytné, aby celá posádka raftu správně spolupracovala. Kooperace a synergie mohou v tomto případě přijmout označení: životně nezbytné. Rafting může být sice adrenalinový, ale i životu nebezpečný sport. Pro rafting se vybírají různě divoké řeky a mnohé jsou výzvou i pro zkušené. Manipulování s raftem je naprosto odlišné od ovládání kajaku nebo kánoe a vyžaduje znalost velkého množství technik. 
Nejnovějším a nejzajímavějším vodním sportem, který je populární už i u českých firem, jsou takzvané dračí lodě.
Dragon boats (dračí lodě), které mají tvar podlouhlé kanoe, pojmou celkem 22 osob. Tradice dračích lodí pochází z Číny, a jejich název vznikl podle dračích hlav, které byly na špicích těchto lodí vyobrazeny a podle jejich zbarvení. Dračí lodě jsou velmi efektivním nástrojem pro teambuilding, protože všichni členové posádky musí být v naprosté synergii a jejich pohyby, záběry a rytmus musí být ve vzájemné souhře. Selhání jednoho může znamenat převrácení lodě či prohry. 
Některé české firmy nepoužívají dragon boats jen jako jednorázovou aktivitu, ale mají pravidelné tréninky a jezdí i na závody. Právě pro onu nezbytnost zajištění plynulé, flexibilní kooperace a jasné komunikace, získávají dnes dračí lodě po celém světě označení jednoho z nejtýmovějších sportů (http://www.dragonboat.cz/ 10. 4., 22:14). 

2. 2. Outdoorové programy a dramaturgie
Nejen děti si rády hrají na své oblíbené hrdiny, ale i dospělí občas rádi zapomenou na realitu, která pro ně znamená každodenní odpovědnost, povinnosti a starosti. Dramaturgie, jako nedílná součást zážitkové pedagogiky, má za úkol učinit poznávání zábavnějším a atraktivnějším. To ví i pořadatelé a instruktoři zážitkových akcí pro firmy. Zaměstnanci, kteří si hrají, nezlobí. Ale každý člověk je jiný, má jiné záliby a sny. Ne každý muž si chce hrát na vojáka a ne každá žena touží po tom být indiánem. Volba tématu zážitkové akce by měla korespondovat se znalostí skupiny nejen s ohledem na její dynamiku, ale také s ohledem na jejich společné zájmy. Témata zážitkových akcí se většinou odvíjí od stereotypně zažitých a zajetých scénářů. My si je rozdělíme do dvou kategorií:
•	Programy s fiktivní a imaginární tématikou
•	Programy simulující reálné aktivity
Programy s fiktivní a imaginární tématikou nabízí vše, co do našeho podvědomí vnesli spisovatelé, režiséři či převyprávěné legendy. Programů, které jsou založeny na kultovním filmu nebo příběhu, je nespočet, proto se seznámíme zejména jen s několika zajímavými, které se v nabídkách i různých organizací mnohdy opakují.
Výběr z nabídky České cesty: Prožijte s námi příběh (www.ceskacesta.cz 11. 4., 9:41)
o	Za pokladem Xapatanu - Dobrodružné pátrání po šesti unikátních soškách aztéckých bůžků z bájného chrámu pohoří Xapatan. Týmová hra inspirovaná dávnou tradicí jednoho ze středoamerických indiánských kmenů. Vzácné sošky získá tým, jehož členové nejlépe společně zvládnou úkoly vyžadující fyzickou zdatnost, bystrý rozum a zručné ruce.
o	Hledá se James Bond - Bond, James Bond - agent britské tajné služby MI6. Stanete se členy mise pátrající po zmizelém agentovi číslo 007.  Čekají vás napínavé přesuny mezi jednotlivými „kontinenty“. Cestu vám budou ukazovat někdy prosté souřadnice GPS, jindy budete muset odhalit tajemství tajných indicií a přijdou chvíle, kdy se budete moci spolehnout jen na svou vlastní intuici.
o	Sexmise - Hra inspirovaná slavnou polskou komedii z počátku 80. let se stejnojmenným názvem - Sexmise. Hrdinové tohoto příběhu se v důsledku vědeckého experimentu ocitli v časech nového společenství, kde žijí pouze ženy a muži jsou v lepším případě považováni za „nepohodlné vykopávky“ Jaká překvapení a výzvy na vás asi čekají v takovém prostředí? Svůj důvtip a šarm zde uplatní vynalézavé ženy. Ke slovu přijde obratnost a výdrž silných mužů.  A možná to bude i naopak ;-)

Nabídky programů dalších organizací:
In a galaxy, far far away - Píše se rok 2845. Svět, jak ho známe dnes, už neexistuje. Země je jen bezvýznamnou planetkou se zajímavou historií. Jsme na pokraji třetí galaktické války mezi federací a impériem. Navíc došlo k další vzpouře robotů. Teraformeři, stroje používané ke kolonizování neobyvatelných planet, se rozhodli, že lidé jsou první překážkou k ovládnutí celého vesmíru a bezcílně se pohybují prostorem ničíce vše živé včetně banditů, na které můžete narazit prakticky všude. (http://www.andra.cz)

Napněte plachty - Vydejte se s námi po stopách bájného kapitána Coopera a jeho pokladu, který kdysi ukryl neznámém ostrově. Nahlédneme do kapitánova lodního deníku, jenž je naplněn postřehy a životními moudry člověka, který absolvoval náročnou životní cestu od sobectví a despotismu k harmonii, spolupráci a respektu! Sbírejte indicie a objevte poklad!(www.agentura-signum.cz)

Programy simulující reálné aktivity: 
V tomto případě reálné aktivity budeme chápat jako to, osahávání a ozkoušení věcí, které dělají jiní lidé jako skutečné povolání nebo tyto činnosti provozují ve větším rozsahu. 
Mnoho agentur nabízí opravdové expedice například na Island, Korsiku či do Rakouska. Pokud ale firma nechce investovat do finančně náročné aktivity, zvolí si takovouto simulaci, která napodobuje činnosti reálné expedice. 
Zajímavým příkladem je tento program od společnosti STAN:
Nordica - Příběh, který nás bude touto teambuildingovou akcí provázet vychází ze soutěžního klání, kdy se různé týmy nadšenců střetnou na pomyslné Aljašce v několika zimních dobrodružstvích, kde vítězí nejlépe sehraný tým. 
Ke slovu se dostanou sněžnice, GPS, kite (velký, řiditelný drak, za kterým lze jezdit na lyžích), sněžný skůtr, ledovcové lezení s mačkami a cepíny, ledové sochání, nechybí skvělý zábavný večerní program, když bude vhodný sníh, postavíme si i ledový bar ve kterém můžeme udělat večerní párty s lampiony. (www. relaxa.istan.cz 11. 4., 10:35)
Trendem, který nás ale bude nejvíc zajímat je vžití se do role člověka, který podstupuje náročný výcvik, je v postavení, které jej determinuje k submisivnímu jednání vůči nadřízené osobě a především o člověku, který musí být odhodlán riskovat svůj život. Hovoříme o příslovečném „hraní na vojáky“. Military teambuilding, který je postaven na jednom z nejstarších povolání na světě, je sice velmi populární, ale zrovna tak není pro každého. Příklad z praxe: Jako vedoucí pracovník lidských zdrojů v neziskové organizaci Erasmus Student network, která má na starosti péči o zahraniční studenty v Olomouci, jsem poslala naše členy na teambuildingovou akci s vojenskou tématikou. Program byl založen na principu náboru a základního výcviku vojáka, ve kterém se měli členové naučit pořadovou přípravu (vpravo v bok, čelem vzad, atd.), hození granátem, základy střelby atp. Během jednoho víkendu jsme zjistili, kdo umí táhnout za jeden provaz a kdo naopak nedovede být týmovým hráčem. Ještě před koncem akce opustila jedna osoba areál bez jasného odůvodnění, přestože bylo zjevné, že osobě nevyhovoval typ akce a především se nedovedla zařadit do týmu. Což je přirozeným a celkem předvídatelným jevem, protože ne každý dovede být týmový hráč a vyžaduje to více než tři dny na to, aby se jím naučil být. 
Proč je tedy taková forma teambuildingu stále atraktivní? V kapitole 1. 3., která se zabývala armádou jako jedním ze zakládajících pilířů teambuildingu, jsou popsány důležité aspekty, které instituce armády sdílí s dnešní organizací. Má tedy jistou strukturu, ve které jsou rozděleny příslušné role a podřízenost. Jsou vyžadovány vhodné řídící styly a v neposlední řadě dobrý velitel mající přirozenou autoritu, který dovede své mužstvo motivovat, odměňovat i kárat. Můžeme říci, že takový teambuilding může mít několik funkcí: 
o	rozlišení týmových hráčů od těch, kteří preferují individualismus, 
o	budování vzájemné komunikace,
o	odhalení osob, které mají přirozenou autoritu a schopnost vést i mezi osobami, které ve firmě či organizaci nezaujímají postavení vedoucího,
o	zjištění skrytých problémů v sociálních vztazích daného kolektivu,
o	sjednocování kolektivu a vytváření jeho určité synergie.
Protože se každá skupina, s ohledem na její dynamiku, bude chovat v rámci takové akce jinak, je velice těžké určit, jaký bude závěrečný výstup. V provedeném výzkumu se budeme blíže zabývat efektivitou a účinností těchto kurzů.
V České republice je zatím málo nabídek teambuildingů tohoto charakteru zejména pro náročnost na přípravu, která vyžaduje zkušené instruktory v oboru a odpovídající vybavení. Dá se říci, že takovou odnoží těchto aktivit je například paintball, který má však většinou podobu jednodenního eventu a s vojenstvím má pramálo společné. 
Paintball Club Milovice o.s., který sídlí v areálu bývalého tankodromu, nabízí program, který paintball a vojenství spojuje dohromady. Nicméně, více než paintballové zbraně jsou vhodné při military aktivitách zbraně airsoftové, které nestřílí barevné kuličky, ale malé, bílé „projektily“, které mají plastovo-keramické složení a jsou velké jako zhruba mentolové antiperle. Airsoftové zbraně se liší od paintballových nejen municí, ale také vzhledem. Vnějším provedením jsou téměř k nerozeznání od reálných zbraní, a proto také způsobují nemalé problémy. Tyto zbraně mohou být manuální, plynové a elektrické. Díky jejich vzhledu jsou taktická cvičení velmi věrohodná. Rozlišení zásahu je bohužel velmi komplexní záležitost, kdy je nutné se sázet na lidskou důstojnost a čestnost. Při hře s airsoftovými zbraněmi účastníci jednoduše musí přiznávat zásah. 
Také proto jsou někdy v rámci těchto akcí preferovány laserové zbraně, které v kombinaci s tzv. shockerem mohou zasaženého přímo donutit zásah přiznat, pokud není vidět na jeho vestu, jejíž systém umožňuje vizuálně rozpoznat zásah. Při užívání těchto zbraní, ať už laserových nebo airsoftových, je možný nácvik nejen taktiky, ale zejména kooperace, komunikace a souhry týmu. Základem vojenského výcviku není pouze dril pořadové přípravy, umívání toalet a střelby na cíl. Jednotnost týmu, pokud možno dokonalá schopnost mezi sebou komunikovat a vzájemně si důvěřovat, je zásadní pro jeho úspěch při plnění úkolů. O těchto aktivitách si více povíme v kapitolách o programové náplni obou kurzů, ve kterých byl proveden výzkum. Trendy zážitkových aktivit, které mají sloužit k budování týmů, se s technickými pokroky rozvíjí a inovují, ale i přestože nám moderní technologie usnadňuje v mnohém život, nikdy nebude schopna v plné míře nahradit to, co můžeme zažít v outdooru s ostatními lidmi. Zlepšování týmu, ať už v oblasti komunikace či spolupráce jde ruku v ruce s aktivitami, které vyžadují fyzickou námahu, protože čím je člověk línější, tím lépe si buduje cestičku k uzavřenému, asociálnímu životu, ve kterém se mu stane nejlepším přítelem svítící monitor. 

II. Praktická část

3. Otázky a cíle výzkumu 
Hlavním cílem výzkumu bylo zkoumat efektivitu teambuildingu s military tématikou. Tedy zjistit, jestli má vliv na zvolené oblasti, na které jsem se ve výzkumu zaměřila, a sice tyto: mezilidské vztahy, komunikace, styl vedení, sociální začleněnost. 
Na trend military teambuildingu jsem se zaměřila, protože mne zaujala možnost zkoumat efekt a účinnost aktivit, kterým se z velké části věnuji ve volném čase. Během svého působení v kolektivu, který má zálibu v tom samém, jsem postupně zjišťovala, jak zajímavě se budují vztahy v kolektivu. Sledovala jsem, jaký vliv může mít na mužstvo negativně působící autorita, a co je naopak stmeluje a nutí je držet pohromadě. Při pozorování těchto různorodých vývojů v rámci aktivit spojených s vojenstvím jsem se rozhodla na ně zaměřit ve svém výzkumu. 
Výzkum měl potvrdit či vyvrátit následující hypotézy:
Hypotéza 1: Mezi skóry získanými před a po absolvování kurzu v dimenzi mezilidských vztahů existuje statisticky významný rozdíl u skupiny, která absolvovala krátkodobý teambuildingový kurz s military tématikou.
Hypotéza 2: Mezi skóry získanými před a po absolvování kurzu v dimenzi komunikace existuje statisticky významný rozdíl u skupiny, která absolvovala krátkodobý teambuildingový kurz s military tématikou.
Hypotéza 3: Mezi skóry získanými před a po absolvování kurzu v dimenzi stylu vedení existuje statisticky významný rozdíl u skupiny, která absolvovala krátkodobý teambuildingový kurz s military tématikou.
Hypotéza 4: Mezi skóry získanými před a po absolvování kurzu v dimenzi sociální začleněnosti existuje statisticky významný rozdíl u skupiny, která absolvovala krátkodobý teambuildingový kurz s military tématikou.
Hypotéza 5: Military teambuilding, který se koná po více než 3 dny je efektivnější a má větší vliv na změny v dimenzích mezilidských vztahů, komunikace, stylu vedení a sociální začleněnosti.

4. Metodika výzkumu 
Pro zjištění potřebných dat jsem si zvolila Škálu sociální atmosféry ve skupině (ŠSAS), jejímž autorem je Kollárik, T. a kol. Tento test vydaný v Bratislavě v roce 1993 nakladatelstvím Psychodiagnostika, spoločnosť s. r. o.
Tato škála obsahuje 10 dimenzí sociální atmosféry psychologická atmosféra, mezilidské vztahy, kooperace, rozvoj, zralost skupiny, komunikace, styl vedení, vztah k práci, zaměřenost na úspěch, sociální začleněnost a spokojenost, díky kterým je možné posoudit strukturu či celkový stav na úrovni jednotlivce i skupiny. S touto škálou jsem pracovala pod vedením a pravidelným dohledem PhDr. Kláry Bendové.
Z nabízených dimenzí jsem si zvolila 4, které jsem chtěla v rámci obou programů sledovat: mezilidské vztahy, komunikace, styl vedení, sociální začleněnost. Tyto dimenze jsou podle ŠSAS (Kollárik T. a kol., 1993, s. 27-29) chápány takto:

Mezilidské vztahy
Zahrnují úroveň a kvalitu neformálních, osobních vztahů mezi členy kolektivu, vznikajících a vytvářejících se v pracovním procesu. Úroveň mezilidských vztahů vyjadřují také prvky, jako je vzájemné porozumění a pochopení, výskyt konfliktů (jejich frekventovanost a závažnost), navazování osobních – nepracovních vztahů, ujasněnost vztahů mezi spolupracovníky, uvolněnost -  resp. napjatost vztahů, upřímnost, rozpory a nedorozumění, zájem o druhé. Jde zejména o konkrétně vystižení úrovně vztahů v rámci kolektivu a mezi jednotlivci, projevující se v objektivních formách vzájemného soužití, od vysoké harmonie vztahů (např. v podobě prosociálního chování) až po nadměrnou konfliktovost, neustálé hádky, spory a nedorozumění. 
Pozitivní vztahy mezi spolupracovníky, upřímnost a uvolněnost mezi nimi, vyjasněné a harmonické vztahy, vzájemné porozumění, osobní orientace, zájem o druhé, nekonfliktní vztahy, vzájemná tolerance, časté neformální kontakty mezi členy, pozitivní vztahy v rámci celé skupiny.
Mezi spolupracovníky převládá napětí, rozpory a nedorozumění, konfliktnost, hádky, spory, nevytvořené hlubší osobní vazby, nezájem o druhé, ani o vytváření pozitivních vztahů, disharmonie vztahů, nevhodné vztahy vyvolávají stresové situace, negativní formy vzájemného soužití, problémy a těžkosti v interpersonálních vztazích.

Komunikace
Zahrnuje položky vzájemného dorozumívání se členů kolektivu, a to jednak v souvislosti s plněním a zabezpečováním pracovních úkolů a jednak v souvislosti s formování vzájemných vztahů mezi členy a jejich osobních kontaktů. 
Dimenze vyjadřuje vhodnost anebo nevhodnost systému komunikace směrem od vedoucího k ostatním členům kolektivu, možnosti komunikace směrem nahoru (od podřízených k vedoucímu), jednostrannost nebo dvojstrannost pracovní komunikace. Zahrnuje také složky jako je včasnost, přesnost, srozumitelnost, pravdivost, úplnost informovanosti členů kolektivu, využívání vhodných kanálů informací, zabezpečení informací pro všechny členy kolektivu. Kromě těchto „formálních“ stránek, komunikace zahrnuje i úroveň, rozsah a kvalitu osobní informovanosti členů kolektivu, k pracovním i osobním (mimopracovním) otázkám.
Dokonalý systém komunikace mezi členy ve formální i neformální rovině, aplikuje se systém komunikace na horizontální i vertikální úrovni, včasnost, přesnost, srozumitelnost, úplnost a pravdivost informací, do systému informovanosti jsou zapojeni všichni členové, otevřený systém pro osobní informovanost členů.
Nedokonalý systém komunikace mezi členy ve formální i neformální rovině, informovanost členů je minimální, o pracovních úkolech a otázkách se členové dovídají náhodně, neexistuje systém vzájemné komunikace, informovanost je zúžená jen na nevyhnutelné pracovní záležitosti, převládá neoficiální informovanost nad oficiální, šíření různých fám.

Styl vedení
Váže se zejména na konkrétní činnost a práci s lidmi u vedoucího pracovníka, jeho přístup k podřízeným. Obsahuje také prvky v práci vedoucího jako je vytváření podmínek pro práci kolektivu, řešení konfliktů, ochota a schopnost řešit problémy podřízených, psychologická začleněnost vedoucího do kolektivu, blízkost vztahů s podřízenými, otevřenost a přímost k členům kolektivu, schopnost spojovat prvky formálnosti a neformálnosti ve své práci.
Styl vedení založený na orientaci na lidi, vedoucí je psychologicky začleněn do skupiny, přispívá k utváření dobrých vztahů dobrých vztahů s členy, i mezi členy navzájem, vysoká pozice i prestiž vedoucího u podřízených, vytváří dobrou atmosféru ve skupině, vhodně spojuje prvky formálnosti a neformálnosti, předchází výskytu konfliktů, ale dokáže je řešit, vysoké hodnocení z pohledu podřízených.
Styl vedení orientovaný na samotný efekt, vedoucí aplikuje formální přístup k podřízeným, nevytváří psychologické vztahy mezi ním a podřízenými, lidské stránky v práci neakceptuje, nezajímá se o problémy podřízených, stav a úroveň vztahů mezi členy, nepřispívá k utváření dobrých vztahů, vzniklé konflikty neřeší, sám je často zdrojem jejich výskytu, nízké hodnocení z pohledu podřízených.

Sociální začleněnost
Základem této dimenze je sociálnost – společenskost, jako všeobecný lidský fenomén a jeho složka – potřeba afiliace. Tato se sice týká jednotlivců, ale uspokojuje se v konkrétních sociálních podmínkách, přičemž každý sociální útvar vytváří podmínky anebo překážky na její uspokojení. V životě kolektivu se po té vytváří určitá rovina tendencí začlenění se, což považujeme za výraznou složku celkové sociální atmosféry. 
Obsahuje také prvky jako je ochota pomoci spolupracovníkům, vzájemnou zdvořilost, ohleduplnost, toleranci, a respektování osobitosti jednotlivců, orientaci na utváření dobrých vztahů, otevřenost, sociální zralost a vyspělost, důraz na shodné jednání a smýšlení, vzájemný takt a respektování. Jedná se zejména o zaměření na úrovně aktuálního sociálního stavu, vyjadřující dobrou anebo špatnou situaci z hlediska začlenění se jednotlivců v kolektivu a celkové atmosféry.
Ve skupině převládá vysoká orientace na sociální vazby, aktuální potřeba afiliace, převládají formy prosociálního chování, ochota pomoci spolupracovníkům, vzájemná zdvořilost, ohleduplnost, tolerance, respektování osobitosti jednotlivců, sociální zralost a vyspělost, vzájemný takt a respekt, celkově dobré začlenění jednotlivců do kolektivu a možnosti uspokojování této potřeby.
Nízká orientace na sociální vazby, členové skupiny nezdůrazňují potřebu začlenění se, afiliace, formy prosociálního chování se vyskytují minimálně, neochota a nezájem pomoci spolupracovníkům, členové skupiny se vzájemně nerespektují, jsou k sobě neohleduplní, netolerantní, jde o skupinu s nízkou zralostí a vyspělostí, jednotlivci nejsou dobře začlenění do skupiny a skupina nevytváří podmínky pro uspokojení této potřeby.

Délka a způsob administrace:
•	skupinová
•	celkový čas 20 minut
•	zanesení odpovědí ano/ne do záznamového archu
Zadání:
Respondenti obdrželi dotazník, který kombinoval výroky ze 4 zvolených dimenzí. Na každý výrok respondent odpovídal ano nebo ne podle svého vlastního názoru zaznamenáním značky (x). 
Příklad:  Mezi námi převládají upřímné vztahy. 	Ano:		X	Ne: 

5. Zpracování dat
K jednotlivým odpovědím respondentů bylo přiřazeno numerické hodnocení. Odpověď ano byla označena číslem 1 a odpověď ne jako 0. U otázek, které byly významem pozitivní, přestože syntakticky byly negativní, byla 0 převedena na hodnotu 1. Například: 	Někteří z nás se snaží prosadit na úkor ostatních.
Sečtené body za jednotlivé odpovědi na výroky konkrétních respondentů v rámci určité dimenze byly v tabulce připsány k příslušným respondentům a rozděleny podle toho, kdy byl sběr těchto dat realizován (před a po). Tím byly získány hrubé skóry pro jednotlivé dimenze a respondenty.
Pro zpracování dat, která jsem nasbírala během jednotlivých výzkumů, jsem si zvolila Párový t-test (Reiterová, 2003, s. 65), díky, kterému jsem měla možnost porovnat, zda se veličiny naměřené před a po uplynutí programu, liší. Pomocí párového t-testu se chceme dozvědět, zda mezi danými veličinami ze dvou na sobě vzájemně závislých měření, je nebo není signifikantní rozdíl. 
Na základě naměřených rozdílů, označených jako di, jsem zjišťovala, zda je průměrná hodnota těchto rozdílů významně statisticky odlišná od nuly. Tedy, platí, nulová hypotéza H0: d = 0, tedy zda „průměr rozdílu naměřených hodnot ve dvou výběrech je nula.“ (Reiterová, 2003, s. 65)
Pro oba subjekty výzkumu jsem stanovila pětiprocentní hladinu významnosti α = 0, 05 a stanovila počet stupňů volnosti v = n-1. Nulovou hypotézu jsem následně testovala pomocí vypočítaného testového kritéria (t) porovnáním s tabulkovou hodnotou tα (v). Pokud platilo, že t < tα (v), přijala jsem nulovou hypotézu. V případě, že platilo t > tα (v), jsem nulovou hypotézu H0: d = 0 zamítla.
Pro výpočet jsem použila Microsoft Excel.  

6. Popis výzkumných vzorků
Oba programy, kterých se skupiny A a B účastnily, se uskutečnily v areálu Centra Branných aktivit o. s. (www.centrumbrannychaktivit.cz). V tomto areálu jsou situována původní vojenská kasárna, která byla rekonstruována a renovována za účelem pořádání zážitkových akcí, táborů a mimo to je i výcvikovou základnou Bojové skupiny Karpaty. 
Respondenti byli před rozdáním dotazníků seznámeni s etickými pravidly anonymity výzkumu a všichni se výzkumu zúčastnili zcela dobrovolně. 
6.1. Výzkumný vzorek - skupina A
Skupina A byla složena z 8 jedinců pouze mužského pohlaví, kteří zcela všichni pocházeli ze Zlínského kraje. Věkové rozmezí účastníků bylo 17-21 a průměrný věk celé skupiny byl 18 let.  Z těchto účastníků byli 2 studenti gymnázia, 1 student Univerzity Obrany a 5 studentu středních odborných škol. 
Program byl koncipován jako třídenní akce základního výcviku za účelem zařazení jedince do týmové struktury. Tedy jedná se o program nejblíže podobný těm, které jsou nabízeny jako teambuilding pro organizace. 

6.2. Výzkumný vzorek - skupina B
Ve skupině B bylo celkem 14 osob mužského pohlaví. Z toho 11 pocházelo z České republiky a 3 ze Slovenska. Věkové rozmezí v této skupině bylo 15-20 let a průměrný věk celé skupiny byl 17 let. Z těchto respondentů 4 navštěvují gymnázium a zbylých 10 jsou studenty na středních odborných školách.
Program této akce, která trvala celkem 9 dní, byl strukturován jako přípravný výcvikový kurz maldenské domobrany (Malden – fiktivní ostrov vytvořený pro počítačovou hru Operace Flashpoint). 

7. Průběh výzkumu
7.1. Průběh výzkumu u vzorku A
7.1.1. První měření 
Respondenti obdrželi dotazníky po té, co všichni v pozdních odpoledních hodinách dorazili na základnu C. B. A. (Centrum branných aktivit) 

7.1.2. Programová náplň mezi prvním a druhým měřením vzorku A 
Vzhledem k tomu, že se jednalo o akci, ve které se noví členové týmu měli aklimatizovat a naučit se základním dovednostem, byl program rozložen na dílčí aktivity, které se uskutečňovaly podle předem sestaveného plánu. Součástí tohoto programu byly základy pořadové přípravy, taktické přesuny, činnost jednotlivce v boji, přednáška o výstroji a výzbroji a fyzické testy, jejichž hlavní část se uskutečnila na překážkové dráze.
7. 1. 2. Druhé měření
Dotazníky byly respondentům rozdány ve večerních hodinách závěrečného dne po zakončení poslední aktivity.

7. 2. Průběh výzkumu u vzorku B	
7. 2. 1. První měření
Začátek akce byl koncipován jako nábor branců do MOA (Maldenské osvobozenecké armády). Dotazníky byly jednotlivým účastníkům předloženy v taktické učebně po té, co absolvovali přijímač. 

7. 2. 2 Programová náplň mezi prvním a druhým měřením vzorku B
Téma akce bylo usazeno do prostředí, v kterém vznikl fiktivní válečný konflikt na ostrově Malden. Program, který byl rozložen do sedmi dní, měl za úkol připravit přijaté brance na finální třídenní bojovku, která měla představovat výsadek vojáků do skutečné akce. 

Program:
1. den (pro zajímavost trochu detailněji popsaný)	
Odpoledne: Přijímač se skládal s přijímacího pohovoru, zdravotní prohlídky a následného úklidu tzv. buzeráku (venkovní prostor, kde se dělají posádkové nástupy a cvičí se pořadová příprava) a stříhání rekrutů.
Po té bylo zahájeno bojové rozdělení do týmů A, B a C a fasování spacáků, prostěradel a banánů (typická žlutá pyžama). Po večeři byla určena flaksa (dvě osoby pro službu na nádobí) a zbytek mužstva byl vyhnán za kasárna po tmě kopat zákop. Před večerkou proběhla ještě pro zahřátí barevná hudba, kterou dobře znají všichni, co byli na vojně. Je to komická, místy absurdní hra, při které se mužstvo postupně převléká do pyžam, maskáčů a teplákové soupravy na udělený rozkaz. V nočních hodinách byl ještě vyhlášen poplach mlácením do kolejnice a při nástupu bylo rekrutům sděleno, že musí jít hledat promyšleně rozmístěné bedny. 
2. den
Ráno: Rozcvička, pořadová příprava, svačina, fyzické testy a překážková dráha, oběd.
Odpoledne: Střelba, hod granátem, základy taktiky.
Večer: Rajóny (úklid kasárenských prostor včetně oblíbeného šůrování), kopání zákopu.
3. den
Ráno: Poplach ve tři hodiny ráno, hledání beden, spánek, budíček, rozcvička, úklid ložnic, střelba, hod granátem, překážková dráha, oběd.
Odpoledne: Osobní volno, taktika přesunu malých skupin
4. - 7. den
Rekruti si vyzkoušeli základy sebeobrany, rozborku a sborku zbraní, naučili se základům survivalu, vyzkoušeli si orientaci v terénu i radiokomunikaci atd.
Večer ze sedmého dne na osmý byl v nočních hodinách vyhlášen poplach a rekruti museli na nástup v plné polní. Jednotlivé týmy byly vysazeny v okolí obce Žítková v poměrně veliké vzdálenosti od základny. 
Po výsadku na stanovených kótách museli zvládnout orientaci v terénu, aby se dostali na určené místo a snést dlouhý pochod, při kterém se museli mít na pozoru před nepřátelskými jednotkami. Devátý den se MOA povedlo osvobodit ostrov, což bylo oslaveno mazáckým nástupem a večerním programem pro účastníky.
Během akce sepisovali účastníci report, který byl každý večer zveřejněn na internetových stránkách Bojové skupiny Karpaty (www.bskarpaty.cz)

7. 2. 3. Druhé měření
Účastníci vyplňovali dotazníky poslední den před odjezdem z akce. 

8. Interpretace výsledků výzkumu
8.1. Kvantitativní zpracování dat – Škála sociální atmosféry ve skupině (ŠSAS)
8.1.1. Přehled získaných dat:
Výzkumný vzorek č. 1 (Skupina A) :
Dimenze sociální atmosféry	Střední hodnota (před)	Střední hodnota (po)	Testové kritérium	Hladina významnosti	Signifikance	
Mezilidské vztahy	16,75	18,875	3, 325	p<0,05	S.	
Komunikace	15,5	16,5	1,214	p<0,05	ns.	
Styl vedení	14,5	16,875	2,747	p<0,05	S.	
Sociální začleněnost	16,25	18, 625	3,366	p<0,05	S.	
* tα (v) =0,05 (12)= 2,178
Tabulka 3: Data získaná pomocí škály sociální atmosféry ve skupině A
Graf 1: Porovnání středních hodnot naměřených před a po programu skupiny A

Výzkumný vzorek č. 2 (Skupina B):
Dimenze sociální atmosféry	Střední hodnota (před)	Střední hodnota (po)	Testové kritérium	Hladina významnosti	Signifikance	
Mezilidské vztahy	14	15,214	1,140	p<0,05	ns.	
Komunikace	13,929	15,786	1,782	p<0,05	ns.	
Styl vedení	15,714	16,643	0,0884	p<0,05	ns.	
Sociální začleněnost	17,571	16,714	1,312	p<0,05	ns.	
* tα (v) =0,05 (12)= 2,178
Tabulka 4: Data získaná pomocí škály sociální atmosféry ve skupině B

Graf č. 2: Porovnání středních hodnot naměřených před a po programu skupiny B

8.2. Hodnocení a interpretace získaných dat
Na základě nasbíraných dat od skupiny A, jsem použila párový t-test na střední hodnotu, ve kterém t > tα (v), čímž jsem zamítnula nulovou hypotézu a potvrdila Hypotézu 1: Mezi skóry získanými před a po absolvování kurzu v dimenzi mezilidských vztahů existuje statisticky významný rozdíl u skupiny, která absolvovala krátkodobý teambuildingový kurz s military tématikou.
Při ověřování Hypotézy 2: Mezi skóry získanými před a po absolvování kurzu v dimenzi komunikace existuje statisticky významný rozdíl u skupiny, která absolvovala krátkodobý teambuildingový kurz s military tématikou, bylo zjištěno, že t < tα (v), a proto jsem Hypotézu 2 zamítnula.

Hypotéza 3: Mezi skóry získanými před a po absolvování kurzu v dimenzi stylu vedení existuje statisticky významný rozdíl u skupiny, která absolvovala krátkodobý teambuildingový kurz s military tématikou, byla potvrzena, protože naměřené hodnoty v této oblasti, byly vyšší než testové kritérium: t > tα (v). 
V oblasti sociální začleněnosti byla rovněž naměřena signifikantní změna. Hypotéza 4: Mezi skóry získanými před a po absolvování kurzu v dimenzi sociální začleněnosti existuje statisticky významný rozdíl u skupiny, která absolvovala krátkodobý teambuildingový kurz s military tématikou byla potvrzena, protože t > tα (v).

Hypotéza 5: : Military teambuilding, který se koná po více než 3 dny je efektivnější a má větší vliv na změny v dimenzích mezilidských vztahů, komunikace, stylu vedení a sociální začleněnosti, byla zamítnuta, protože v ani jedné z dimenzí nebyla zjištěna u skupiny B jakákoli signifikantní změna. Ve všech čtyřech dimenzích sociální atmosféry platilo, že t < tα (v).

9. Diskuse
Ve výzkumu jsem u obou skupin fungovala jako pozorovatel a z menší části jako účastník. Přestože u skupiny B nebyly zjištěny žádné signifikantní změny ve sledovaných dimenzích sociální atmosféry, nelze říct, že tam neprobíhaly určité změny a zlepšení. 
Z důvodu, že déle trvající akce, která měla z části stejnou náplň jako ta krátkodobá, dává větší prostor vývoji skupinové dynamiky, nebyl výsledek výzkumu zcela nepředvídaný. Účastníci akce dostali prostor pro to, aby se poznali. Během osmi dní zjistili, kdo je v týmu koordinátor, myslitel, pracant nebo dotahovač, kdo je týmový hráč a kdo ne. V případě, že došlo k odhalení netýmového hráče nebo slabšího článku týmu brzy po začátku programu, museli se zbylí členové týmu snažit o to, aby jedinec získal alespoň částečný pocit sounáležitosti. Pokud se tak nepodařilo, celý tým mohl být demotivován prakticky po zbytek akce, pokud se jako zbylý kolektiv týmových hráčů nesjednotili a individuálního jedince nevyčlenili z jeho středu. 
Dalším možným problémem je i ponorková nemoc, se kterou se vojáci obvykle setkávají na misi (viz Příloha 1). Účastníci akce byli izolováni déle než týden mimo civilizaci a jediný jejich kontakt byl s veliteli, odborným školitelem a mnou (kaplan). Kromě kontaktu s fyzickými osobami, byli omezeni i v jakémkoli jiném kontaktu s civilizací. Jejich mobily byly zabaveny a propůjčeny až ve večerních hodinách. Nedá se zcela jistě tvrdit, že to byl pouze škodlivý element, protože mnoho lidí uvítá jakýsi oddech od technologií a dnešního uspěchaného světa. 
Přestože se v dimenzi stylu vedení neprojevila signifikantní změna, na základě osobního pozorování musím říci, že jednotliví velitelé týmů, kteří byli součástí mužstva, tedy také účastníci, projevovali velkou snahu své muže motivovat. V týmu A byl velitelem zkušený vedoucí skautských táborů, tudíž bylo možné sledovat jistý pedagogický přístup, schopnost lidi vést a udržovat jejich produktivní morálku. Týmy B a C neměly natolik zkušené velitele, pro které vedení týmů byla částečně výzva, protože sami už ovládali potřebné schopnosti, které se noví kadeti museli teprve učit. 
Oproti kurzům z minulých let, které jsem navštěvovala pouze v rámci závěrečné bojovky, byla celková atmosféra tohoto kurzu částečně napjatá, což mohlo být dané tím, že v předešlých kurzech byl o něco nižší počet účastníků. Důležitým faktem je, že skupina B byla složena nejen z osob, které se viděli na akci poprvé, ale i z lidí, kteří se znali po určitou dobu, a tuto akci jednou či vícekrát absolvovali. Před rozřazením do skupin vznikl kolektiv složený z osob, které mezi sebou mají ucelené a mnohdy vyjasněné vztahy a vzájemné postoje a z účastníků, kteří byli zcela noví. Při rozdělení do týmů došlo ke smíchání nových účastníků se starými, oddělení těch, kteří už se znali z předešlých akcí a následně i přetváření vzájemných vztahů. Účastníci, kteří se již znali z předešlých kurzů, často vyjadřovali nespokojenost se sestavením týmů, které je nutilo si zvykat na nový kolektiv. Zřejmě i právě proto, že neměli možnost tuto skutečnost měnit, vznikla určitá averze a předsudky vůči novým účastníkům. Tím byl vytvořen prostor pro zveličování chyb a nedostatků, které viděli na nových členech. Nabitý program dal možnost těmto smíšeným týmům možnost se vzájemně poznat a pokusit se odbourat vzniklé vzájemné předsudky uvnitř týmů. Přesto všechny týmy projevovaly tendenci vyčleňovat či izolovat jedince, který měl malý přínos pro tým a nízký zájem o účast na plnění cílů. 
Značný vliv na změny ve vztazích skupiny B mohl mít i instruktorský tým. Přestože se jednalo o zkušené instruktory zejména v oblasti vojenství, nelze tvrdit, že by ve větším rozsahu využívali při práci s týmy znalosti skupinové dynamiky. Nicméně, bylo zřejmé, že instruktoři si byli vědomi určitých změn či fází, kterými skupiny procházely. Na základě výsledků, které vyplynuly z výzkumů, by se instruktoři akcí tohoto typu, mohli pokusit zhodnotit svůj vlastní přístup, organizaci programu a uvážit, zda je na místě doplnění určitých znalostí nebo technik zejména v oblasti práce s lidmi. 

Závěr
V této práci jsem se zaměřila na aktuální trendy teambuildingových aktivit, zejména na ty, které jsou tematicky zaměřeny na vojenství. Mým cílem bylo ukázat, že tento trend, přestože není natolik populární a mnoho společností, které pořádají zážitkové akce, se mu nevěnují, může mít svou budoucnost a má určitý vliv na skupinovou atmosféru, pokud je program správně koncipován a jeho délka je rozumně upravena. 
V praktické části jsem se v kvantitativním výzkumu snažila zjistit, zda je možné určit, jak velký bude mít vliv délka trvání kurzu s touto tématikou. U krátkodobé akce jsem zjistila, že je možné pozorovat změny ve skupinové atmosféry, naproti tomu u dlouhodobé akce, ve které byl větší prostor pro vývoj skupinové dynamiky, se neprojevily změny ve sledovaných dimenzích téměř žádné. Přesto jako pozorovatel jsem mohla vypozorovat, že vývoj dynamiky sledované skupiny B byl podroben aspektům, které v krátkodobé akci nebyly přítomné. Dynamika této skupiny měla větší prostor pro vývoj právě díky délce trvání akce, a proto je možné tvrdit, že v určitých fázích programu probíhaly pozitivní i negativní změny v sociální atmosféře, které se v závěru vyvinuli do stavu, který byl naměřen v rámci výzkumu. Díky výzkumu ve skupině A jsem potvrdila, že aktivity s military tématikou mají vliv na vývoj skupiny. Výzkum ve skupině B zamítnul, že by absolvování kurzu, který trvá delší dobu, mělo větší přínos pro vývoj dané skupiny. 
V příloze přikládám rozhovor s příslušníkem Armády České republiky, který považuji za přínosný z hlediska chápání efektivity těchto tematických akcí. Pevně věřím, že by tento druh aktivit měl být zařazen mezi klasické zážitkové akce pro budování týmu, ale zároveň doufám, že bude vyvinuta snaha ze strany pořadatelů programově i časově tyto akce uzpůsobit tak, aby změny ve skupinové atmosféře měly po průběhu kurzu pozitivní charakter.  

Summary
In this work was concentrated predominantly on modern trends of team building such as military training, outdoor sport, etc. The main aim was to describe the importance of outdoor activities, bring about issues concerning long-term and short-term courses and to show how unexplored and underestimated is team building based on military training.
It is essential to point out that in terms of group dynamics it is rather difficult to estimate how the group will evolve during this kind of course. Many people would not choose military training as it is demanding and truly a matter of choice of an individual. Even though it is as a trend very attractive it is yet not entirely explored and therefore cannot be determined as positively effective activity.  Survey in group A proved that this type of course can have a certain effect on relationships within a certain group. Nevertheless, group B had proved no significant change in such terms and therefore it is not possible to determine positive effect of a long-term course. This work is supposed to be a source of motivation and inspiration for instructors of courses which are based on this type of theme.
It would be more than appropriate to see possibilities of these courses through and I personally hope that there will be made certain effort to upgrade and perfect these activities in order to improve team work and relationships within a team.

Použitá literatura:
Ambrose, H. (2010) Pacifik: peklo za oceánem. Brno: Jota.
Ambrose, S. E. (2002): Bratrstvo neohrožených: rota E 506. pluku 101. vzdušné výsadkové divize: z Normandie až do Hitlerova Orlího hnízda. Brno: Jota.
Bowden, M. (2008): Černý jestřáb sestřelen: příběh moderní války. Praha: Academia
Cimbálníková, L. (2010): Základy managementu: základní manažerské činnosti 25 manažerských technik. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci.
Franc D., Zounková D. & Martin, A. (2007): Učení zážitkem a hrou: praktická příručka instruktora. Brno: Computer Press.
Gray, J. (1998): The Warriors: Reflections on men in battle. Lincoln, Neb.: University of Nebraska Press.
Hermochová, S. (2006): Teambuilding. Praha: Grada.
Holmes, R. (2011): Obrazy války: chování člověka v bitvě. Praha: Nakladatelství Lidové noviny.
Kolajová, L. (2006): Týmová spolupráce: jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. Praha: Grada.
Komenský, J. A. (1948): Didaktika Velká. Brno: Komenium, učitelské nakladatelství.
Kopelman, J. &  Roth, M. (2009): Z Bagdádu, s láskou: Mariňáci, válka a pes jménem Láva. Praha: IFP Publishing, 
MARTIN, A. J. (2003).  Adding value to the Outward Bound educatonal process. Zdroj: http://www.outward-bound.org/docs/research/OB_ed_process_Martin.pdf
MIOVSKÝ, Michal. (2006): Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. Praha: Grada.
Mohauptová, E. (2009): Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portál.
Neill, J. (2007, March 11). The Outward Bound Process Model. Zdroj: http://wilderdom.com/theory/OutwardBoundProcessModel.html
Pelánek, R. (2008): Příručka instruktora zážitkových akcí. Praha: Portál.
Reichel, J. (2009): Kapitoly metodologie sociálních výzkumů. Praha: Grada.
Reiterová, E. (2003): Základy statistiky pro studenty psychologie. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci.
Reutch, R. G. (2011): Hitlerova nenávist k Židům: klišé a skutečnost. Praha: Ikar.
Shuttleworth, M. (2009). Hawthorne Effect. Zdroj: http://www.experiment-resources.com/hawthorne-effect.html
Storz N. (2010, April 2). The Familiar History of Team Building, Part 1. Zdroj: http://suddenteams.com/teams-blog/familiar-history-team-building-part-1
Tsouras, P. G. (2007): Slovník vojenských citátů. Praha: Baronet.

www.outwardbound.net 20. 3. 2012, 10:50
www.psl.cz 20. 3. 2012, 13:22
www.outward-bound.org 20. 3. 17:12
www.wilderdom.com, 21. 3. 2012, 14:34 
www.lanovacentra.com 10. 4. 21:10
www.teambuildingbuzz.com 10. 4., 21:50
www.dragonboat.cz 10. 4., 22:14
www.ceskacesta.cz 11. 4., 9:41
www.andra.cz 11. 4. 10:05
www.agentura-signum.cz 11. 4. 10:20
www. relaxa.istan.cz 11. 4. 10:35
www.bskarpaty.cz 
www.centrumbrannychaktivit.cz

Seznam příloh:
Příloha č. 1:	Seznam obrázků, tabulek a grafů
Příloha č. 2: 	Zápis z rozhovoru s příslušníkem AČR o výcviku týmů

Příloha 1: Seznam obrázků, tabulek a grafů

Seznam obrázků:
Obrázek 1: Outward Bound Process Model (www.wilderdom.com, 21. 3. 2012, 14:34)
Obrázek 2: Návštěva lanového centra Proud, Olomouc
Obrázek 3: Příznivci kayakingu z Irska
Seznam tabulek:
Tabulka 1: Rozdělení programů podle skupinové dynamiky (Mohauptová, 2009, s. 142)
Tabulka 2: Typy programů podle velikosti skupiny (Mohauptová, 2009, s. 141)…………………..... 13
Tabulka 3: Data získaná pomocí škály sociální atmosféry ve skupině A
Tabulka 4: Data získaná pomocí škály sociální atmosféry ve skupině B
Seznam grafů:
Graf 1: Porovnání středních hodnot naměřených před a po programu skupiny A……………………. 52
Graf 2: Porovnání středních hodnot naměřených před a po programu skupiny B……………………. 53

Příloha č. 2: 	Zápis z rozhovoru s příslušníkem AČR o výcviku týmů
Na základě domluvy s panem nadrotmistrem je tento rozhovor anonymní. 
Jak dlouho pracujete pro AČR?
Jako profesionální voják od roku 2001, s tím že vlastně jsem studoval i střední vojenskou školu. Takže i se střední školou od roku 1997. To znamená celkem nějakých 11 let jako profesionální voják. 
Jak dlouhou dobu se věnujete výcviku/tréninku týmů?
Vlastně na vedoucí funkci nebo na funkci, která má něco co do činění s výcvikem jsem od roku 2007. Takže nějakých 5 let se věnuji intenzivně vlastně tady tomu a v současné době jsem na funkci vedoucího praporčíka, který přímo má na starosti výcvik na jednotce. 
Na co se soustřeďujete při práci s týmem? Co je cílem vaší práce? A co to obnáší?
Teďka konkrétně, když se budu bavit jako výcvik v armádě, tak je to postavený vlastně na – je to rozděleno do několika fází, kdy v té první fázi v armádě se vždycky dělá příprava jednotlivce, to znamená: cvičí se jednotlivec, aby dosáhl nějakých určitých schopností s tím, že samozřejmě jsou dané standardy, na které ten člověk musí dosáhnout, dělají se tam progress testy a teprve tehdy, kdy ten člověk dosáhne těch standardů, které jsou předepsány na ten výcvik toho jednotlivce, tak teprve tehdy začíná cvičit v týmu. Takže vlastně pokud ten člověk se nachází v nějaké… vždycky je to rozdělené na jednotlivce, družstvo, četu, rotu, podle velikosti té skupiny, který je nucena spolu pracovat, začíná se výcvik jednotlivce, ve chvíli, kdy dosáhne těch schopností, začíná cvičit jako jednotka třeba pěti lidí pohromadě, což je třeba družstvo. Ve chvíli, kdy dosáhneme s tím družstvem vlastně těch schopností, které jsou přesně dané a zase se v rámci těch progress testů dosáhne těch schopností, tak se pokračuje dál a dál.
Co je nezbytné pro zformování kvalitního týmu? Tedy, aby byl funkční a použitelný k tomu, k čemu je předurčený?
Tak tady v tomhle určitě, jak aspoň to děláme my, bohužel to není běžný standard v armádě, tak je, že si lidi vybíráme. Máme přímo předepsaný výběrový řízení. Kdy v rámci my těch výběrových řízení hledáme přímo jednak samozřejmě lidi se zkušenostma, ale zároveň hledáme i určitý profily, protože aby ten tým byl funkční, tak tam musí být určitým způsobem vyprofilovaný lidi, jo? To znamená, tak jak je, nevím teďka, myslím, těch pět základních funkcí, kdy tam musí být nějaký ten myslitel, ten, který tu práci jakoby dělá, ten který to kontroluje a tak dále, a je to dané s určitým profilem člověka, takže my máme vlastně vypracované psychologické profily lidí, které hledáme a na základě těch výběrových řízení my jsme vlastně schopni vytvořit ten funkční tým tak, aby ten tým, neříkám, že je vždycky funkční, ale aby měl potenciál fungovat a spolupracovat.

Jaké vlastnosti a schopnosti považujete za klíčové u člověka, který by měl fungovat v rámci takového týmu?
To záleží na tom, k čemu je ten tým určený. Pokud se budem bavit obecně… vlastnost a schopnost. Pokud ten tým… záleží to na úkolu, protože třeba zase v armádě ta práce těch týmů je specifická a pokud budu mít například, já nevím, družstvo odstřelovačů, tak budu hledat zase lidi s určitýma povahovýma rysama a určitýma schopnostma, který zase jsou jiný, třeba když budu mět mechanizovaný družstvo. Obecně, aby ten tým byl funkční, tak ti lidi musí vytvořit nějakou základní schopnost spolupracovat a musí k tomu být nějakým způsobem vedeni, protože každý jsme individualista - a obzvlášť u nás ješitných chlapů, takže tam zase s těma lidma se musí pracovat. A v tom naše armáda naštěstí, už zavedla jakýsi systém takzvané psychologické výchovy, kdy vlastně i psycholog se věnuje tomu výcviku těch lidí a poukazuje, pokud on už ten psycholog tam vidí nějaké indikátory toho, že někdo z toho týmu se někdo nějakým způsobem se vymyká, tak zase se s ním nějakým způsobem pracuje, aby ten člověk se naučil být týmový hráč, aby prostě ten tým se naučil fungovat dohromady a tak dál, a tak dál. Dneska už k tomu používáme, vlastně, sociomapování. Když už třeba máme nějakou jednotku, tak lze objednat psychologa, který přímo udělá to sociomapování a vlastně ukáže se, jakým způsobem ta skupina funguje, kdo v ní je jakým způsobem vytlačován bokem a tak dál. Takže určitě povahové rysy, ono to souvisí všechno zase, jo? Záleží to na tom, jaký tým hledáme, k čemu ten tým je určen. A stanovení zase na velikosti toho týmu.
S jakými problémy nebo překážkami při výcviku a vytváření týmu se nejčastěji setkáváte?
S leností. Hloupostí. S běžnýma problémama, samozřejmě. Je to na tom… ten tým, pokud se nám podaří naskládat z těch lidí, tak prostě máme možnost si je vybrat a ten tým má potenciál fungovat, tak samozřejmě, můžeme narazit na to, že někdo nějakým způsobem začne hrát na sebe a potom ten tým přestává fungovat. Samozřejmě jsem se setkal s tím, že lidi spolu někdy úplně nevychází, že ti lidi si prostě v tom týmu nesednou, takže nastávají zase v tom týmu problémy. Ale s čím se setkáváme… největší problém… lenost lidi.  Lidi jsou přirozeně líní, to znamená, pokud ty lidi nejsou kontrolovaní, nebo, co jsme zjistili, my teďka konkrétně při práci, když třeba tomu týmu zadáme úkol, a ten tým ho jakoby nevezme za svůj, tak ho nikdy nesplní prostě perfektně. Naopak zase my snažíme zadávat vlastně úkoly podle SMARTu, tak aby ten úkol jsme dali strukturovaně, jasně, abychom těm lidem vysvětlili, co od nich chceme a ve chvíli, kdy se nám podaří to těm lidem vysvětlit tak, že oni ten úkol vezmou za svůj, tak potom většinou ten úkol splní perfektně. Samozřejmě, můžeme tam narazit na to, že tam začne někdo hrát na sebe, někdo z toho chce mít prospěch, někdo za to chce být pochválený, někdo za to chce odměnu, ale většinou je to potom na úkor toho výsledku.

Zaujalo mne, že jste zmínil pravidlo SMART. Používáte při práci i jiné metody z managementu?
Určitě. Pracujeme. Snažíme se pracovat s motivací, snažíme se prostě pracovat tady s těma jednoduchýma nástrojema. Zase pro vyhodnocování nebo obecně pro nějaké zhodnocení nějaké činnosti se používá normálně SWOT analýza jo? i když prostě plánujeme nějaký úkoly, tak se používá SWOT analýza, kdy si hodnotíme ty rizika a hodnotíme si ty přínosy, slabé, silné stránky a tak dál. Takže tohle jsou v armádě běžně používaný věci. Stejně jako je nám známa Maslowova pyramida hodnot, se kterou pracujeme a tak dál, a tak dál. 
Jak vypadá proces vytváření vzájemných vztahů v takovém týmu? Je možné vysledovat, jak probíhají v tomto procesu změny?
Určitě, protože my na začátku…my když začínáme cvičit toho jednotlivce, tak my už víme, jaký ti lidi jsou. Už prostě z přípravy toho jednotlivce, a když je potom dáme do toho týmu a vyvineme na ty lidi nějaký tlak, to znamená, třeba když je vezmem někam na cvičení, necháme je pracovat bez spánku pod tlakem, začneme na ně sypat ty úkoly, takže oni si musí stanovovat priority plnění těch úkolů, tak přesně tam vidíme ty osobnosti těch lidí, kteří jsou schopni jakoby převzít tu kontrolu nad tím týmem a začít to kontrolovat a řídit. Naopak tam přesně vidíme lidi, kteří se v tom začnou ztrácet, začnou jednat chaoticky a většinou, když ty lidi dostanem pod nějaký tlak, tak se to začne ukazovat. Běžně se to nemusí ukázat, protože ti lidi samozřejmě, pokud jsou v klidu, srovnaní a mají čas nad tím přemýšlet, rozhodovat se v klidu, tak většinou se to až tak neukáže. Když ty lidi dostaneme pod tlak, zasypeme je úkolama, oni jsou nuceni si z těch úkolů vybrat ty důležitý, tak potom už se nám ukazujou vlastně profily těch lidí a většinou ten člověk, který tam má nějaký ten leadership nebo kterej má přirozeně nějakou svoji autoritu, tak se ujme vedení toho týmu a ty lidi ho přirozeně začnou přijímat.  A je to většinou spíš přirozený, že ten člověk, který to má v sobě, tak většinou se to vyvine samo. Není potřeba ani ty lidi do toho nějak strkat. My se samozřejmě snažíme taky o to potom ty lidi, jako ty v tom týmu, vždycky určíme jako velitele skupiny, pak je na té funkci se snažíme prohazovat, aby všichni byli donucení nějakým způsobem fungovat v té vedoucí funkci, ale je to hodně o osobnosti toho člověka, protože zase ne každý v tom týmu musí být přirozeně velitel a někdo tam je naopak ten myslitel, který vymyslí, jakým způsobem by se dal ten úkol plnit. Jenomže ten zase většinou nemá potenciál ten úkol dotáhnout, od toho je tam ten dotahovač, který naopak zase nějakou tou kontrolou se snaží dotáhnout ten úkol do konce. 
Jaké změny v chování týmu a jeho jednotlivých členů je možné sledovat na misi?
Většinou s čím se setkáváme na misi,… tak je to takový ten syndrom vyhoření. Že ti lidi, pokud dělají nějakej úkol a dělají ho dlouho, protože běžně ta mise trvá nějakých 6 až 7 měsíců.  Třeba teďka, já jsem se vrátil po sedm a půl měsíci a pozoroval jsem to i sám na sobě… kdy já ten úkol dělám soustavně a po nějakou dobu z toho nevidím nějaký výsledek, tak začnu mít pocit, že to je zbytečná práce. Sice jsem nucený to dělat, ale už začínám tomu dávat míň a míň a míň, až potom začnu vidět v tom, že ta práce je vlastně zbytečná a ten úkol neplním vůbec dobře. Protože už prostě člověk to dělá dlouho a vidí, že to dělá zbytečně, takže… tam určitě ten syndrom vyhoření tam existuje. Potom samozřejmě ponorková nemoc, protože pokud ten tým žije na omezeným prostoru po delší dobu, tak se tam zase začnou vytvářet ty interpersonální, nějaký rozpory mezi těma lidma a na začátku člověku, běžný maličkosti, který mu nevadí, tak mu po těch šesti měsících začnou opravdu hodně lízt na nervy a lidi mezi sebou začnou trošičku mít takový napětí. Samozřejmě řeší se to tím, že každej si najde v rámci toho svýho prostoru nějaký svoje místo. Někdo si dá sluchátka na uši a prostě pustí si film, jinej si čte a prostě každej si snaží najít to svoje místo, kde má ten klid. Ale jinak v plnění úkolu, samozřejmě, pokud se plní ten úkol venku na té… vyložene při nějaké operaci a dostaneme se do nějaké krizové situace, tak tam zase… přímo většinou se nestává to, že by přímo v té akci ti lidi nějakým způsobem selhávali, ale spíš až potom, po návratu až oni mají čas opravdu si uvědomit, co se dělo tak tam potom ti lidi začínají padat do depresí třeba, jo? Ale neděje se, nestalo se třeba to, že by ten člověk přímo, když byl v nějaké operaci a k něčemu došlo, tak ti lidi většinou byli schopni reagovat. A tam potom to už je, jak se říká, ta muscle memory , ten člověk prostě dělá to, co byl naučenej, prostě dělá to pod tlakem a prostě má to nadrilovaný. 
Není čas nad tím přemýšlet. 
Přesně tak, a dělá ten svůj dril. Potom, když už to skončí, ti lidi se dostanou zpátky do klidu, začnou přemýšlet nad tím, co se dělo, tak teprve pak na ně dopadá vlastně ta tíha toho okamžiku, co prožili.
Co podle vás znamená ve vašem oboru pojem seberealizace? Co to může znamenat jednoho vojáka (nemyslíme někoho, kdo sedí za stolem)?
Tak ta seberealizace… jako obecně asi já to vidím jako součást motivace, protože každý člověk se potřebuje nějakým způsobem seberealizovat. Ale je těžký, protože zase v armádě, teďka když se budu bavit třeba o seberealizaci tím, že ten člověk dostane nějaký úkol a na tom úkolu může třeba vyrůst. Tak zase třeba, když vidíme, že ten člověk je dlouhodobě dobrej, tak by měl být povýšenej a měl prostě nějakým způsobem růst a měl by mít možnost dostávat třeba dostávat těžší úkoly, a měl by, pokud ten člověk na to má, tak má možnost se v tom seberealizovat. Což většinou není uplně někdy funkční, protože ten kariérní systém trošku drhne a pokud máme prostě řekněme v týmu deset lidí a máme jednu funkci, na kterou ty lidi můžeme posunout a máme tam třeba tři dobrý lidi, tak se snažíme vždycky vybrat toho nejlepšího. Samozřejmě ta touha po té seberealizaci lze pozorovat u všech, ale zase závisí to na tom,… proto děláme to výběrové řízení, protože hledáme lidi, kteří opravdu tu práci chtějí dělat. Pokud tam jde vyloženě někdo do té armády, protože mu desátého pravidelně cinkne výplata, tak si tam odsedí těch svých osm hodin v práci, klidně si odsedí za stolem, jako touha po nějaké seberealizaci tam není, dělá to pro prachy a pak jde domů, proto my fakt hledáme lidi, kteří vyloženě opravdu chtějí dělat tu práci a potom u nich už je předpoklad, že tu touhu po té seberealizaci mají. Tady tihle lidi do toho většinou jsou určitě lepší, protože ten tým jakoby táhnou kupředu, a aniž by si to třeba sami uvědomovali, tak motivujou ty ostatní. Protože oni dosahují nějakých výsledků, což samozřejmě vidí ti ostatní a začnou se třeba snažit taky. 
Velitel. Co pro vás toto slovo představuje? Jaké má takový člověk mít vlastnosti a schopnosti?
To je velice těžká otázka. Velitel, který má být dobrým velitelem... Obecně, co to znamená velitel. Tak samozřejmě v tom týmu musí být někdo, kdo ten tým řídí, ten velitel v našem případě to je osoba, která v podstatě krom toho, že ten tým řídí, tak samozřejmě má na to položenej velikej důraz. Vlastnosti, který by ten člověk měl mít… tak určitě mělo by to být nějaký charisma měl by ten člověk mít určitě nějakou přirozenou autoritu a bohužel to ne každý z nás v sobě má. Zase, dá se to v rámci těch výběrů, nebo když ty lidi potom v tom týmu cvičíme, už při těch jednotlivcích se to ukazuje, když pak ty lidi dáme do týmu, tak vidíme, že ti lidi, kteří tu přirozenou autoritu mají, která je tam fakt potřebná pro toho velitele, tak ti lidi ho přirozeně následujou. Vlastnosti, který by měl mít, určitě nějaké schopnost práce s lidma, empatie, nějaký smysl pro spravedlnost. Prostě pokud řídí nějaký podřízený, odměňuje je, trestá je, tak by v tom měl jednat spravedlivě. Určitě. Teďka je populární používat to slovo leadership, tak měl by mít právě ten leadership. No a pak samozřejmě krom toho, že by měl být spravedlivej a hodnej, tak by taky občas měl být zlej, protože ne vždycky ten tým funguje podle jeho představ tak on po tom by měl udělat to nepopulární rozhodnutí a prostě ty lidi potrestat nebo prostě nějakým způsobem řešit ten problém, kterej tam je. Což taky i kolikrát vidím, ten dobrý velitel má potom problém, pokud se mu tam začíná v tom týmu něco kazit a vlítnou tam nějaký problémy, tak ne každý je schopný ty negativní opatření přijímat. Takže i to je potřeba u toho dobrého velitele, aby uměl být samozřejmě i zlej, protože nejen pořád být hodnej funguje. 
Jakých chyb by se podle vás velitel neměl dopouštět?
Neměl by jednat ukvapeně. Většinou tomu vždycky říkáme v tom rozhodovacím procesu, ten jeho coffee break, že on před tím než udělá to závažný rozhodnutí, tak by se měl na chvilku zastavit a přemýšlet nad tím o čem vlastně rozhoduje, a měl by se prostě zklidnit a přemýšlet nad tím proč se tak rozhodl. A totéž platí venku v té operaci, když ten velitel se dostane do nějaké krizové situace a začne jednat ukvapeně, tak většinou ty rozhodnutí nejsou úplně ideální. Takže Určitě by neměl jednat ukvapeně, měl by mít schopnost udržet si chladnou hlavu. Další chyby, které se tam potom dějou, tak samozřejmě kamaradschaft, že tady to je můj kámoš, tak prostě když jsou nějaké odměny, tak si odmění tady toho a zbytek týmu samozřejmě nemá nic. A to hlavně ti lidi velice rychle prokouknou, takže takový to, zase ta spravedlnost. Že ti lidi, jsme lidi, že jo takže nějaký ty interakce mezi těma lidma tam fungujou. Vždycky je někdo někomu sympatičtější ale ten velitel by se tím neměl nechat ovlivnit. A měl by se… protože zase ten systém toho hodnocení lidí je jasně danej, jsou většinou vždycky jasně daný formuláře, do kterých se vyplňujou hodnoty a většinou z toho vypadne nějaké číslo a na základě toho by měl ten velitel ty lidi odměňovat. Ne na základě toho, jak je kdo komu sympatickej.  
A zase naopak by si na nikoho neměl „zasedat“. 
Přesně tak. 
Strach. Jak ho vnímáte vy? Jak jej podle vás vnímají vojáci? Setkal jste se někdy s tím, že by někdo v nějaké situaci podlehl doslova panice?
Neviděl jsem přímo, že by přímo podlehl panice. Ale viděl jsem samozřejmě strach, strach jsem zažíval taky. Všichni vojáci se většinou, pokud jsou na té zahraniční misi, dostanou do situace, kdy ten strach přijde, protože... a zase ono záleží jaký je to strach. Protože může to být strach ze smrti svojí, může to být strach z toho, co se děje doma, protože kolikrát pro nás je velice těžký si udržet vztahy doma, pokud jsme osm měsíců pryč, půl roku doma, osm měsíců pryč, tak může to být strach o to potom, co mu zavolá přítelkyně, že dělá nějaký šílenosti, že se pokouší otrávit a podobně, takže může to být strach o rodinu. Kdo má děti, má strach o ty děti. Vyloženě, když to vztáhnu na tu naši práci, na ty krizový situace, tak ten strach je prostě součástí té práce a je to zase spíš o tom výcviku… ty lidi prostě naučit ty drily natolik, aby oni, když se dostanou pod ten obrovskej stres, aby byli prostě schopni reagovat. Dá se s tím pracovat a i ti lidi, kteří mají větší tendenci té panice podléhat, tak jsou schopni tím, že je budem trvale vystavovat jakoby těm stresovým situacím, tak se to dá v nich eliminovat – nedá se to odbourat, ale dá se to eliminovat. 
Jakoby vycvičit odolnost? 
Tak, že ten člověk si na to přivykne. Na to řešení těch krizových situací a na ten strach, on ten strach jako samozřejmě tam pořád je ale zároveň ten strach je obrannej mechanismus, protože když člověk nemá strach, tak je to fatalista, který prostě dělá šílenosti a to vede k tomu, že zabije sebe – budiž, ale ohrozí celý ten tým. Ten strach to je vlastně takovej obrannej mechanismus a je dobře, že ten strach tam je. Ale musí ten člověk být schopen ten strach potlačit a i přes to, že se bojí, přestože je pod tlakem, tak se rozhodovat s chladnou hlavou a reagovat tak, jak má. 
Co podle vás znamená jednota mužstva? Kdy se projevuje nejvíce a jak?
Projevuje se právě nejvíc, když se na ten tým vyvine ten tlak. Tak tam ta jednota začne fungovat, protože když ty lidi jsou v pohodě tak každej má jinou motivaci, každej si prostě jede na to svoje triko a ve chvíli, kdy se ti lidi dostanou pod tlak, ať už je to ze strany nadřízenýho, anebo prostě jsou vystaveni nějaké extrémní situaci, tak ti lidi se většinou semknou. Ideální je, pokud ten tým si najde společného nepřítele a semknou se proti jednomu člověku, tak potom ta jednota je tam naprosto přesně vidět, protože všichni se spolčí proti tomu jednomu na toho… proti tomu se tak nějak vnitřně bojuje.

Je voják schopen fungovat v týmu bez toho, aby měl pocit sounáležitosti s jeho týmem?
Je ale velmi neefektivně. 
Poškozuje to tým, pokud je tam jedinec, který nekope za ostatní? 
Tak záleží zase, ono záleží to na týmu, záleží to na úkolu, který ten tým má plnit, protože někdy naopak, že je člověk individualista, tak někdy to může být ke prospěchu věci. Zase někdy, pokud v tom týmu je potřebná ta souhra toho týmu, že každý musí plnit tu svoji úlohu a někdo ji třeba neplní, tak to zase může mít fatální důsledky pro celý ten tým. 
Jak má vypadat správná komunikace v týmu? Jaké může mít následky vznik problému v komunikaci mužstva?
To je složitá otázka. Především by lidi měli být schopni mluvit o problémech, měli by být schopni, pokud ten tým má fungovat, tak by se měli ty lidi otevřít jeden druhému. A teprve potom, když si navzájem věří, což je samozřejmě další důležitý faktor, ti lidi si musí věřit, musí být schopnost se jeden na druhého spolehnout. Tak potom většinou i ta komunikace mezi nima je funkční a je to hodně o té důvěře. 

A jaké může mít následky vznik problému v té komunikaci mezi mužstvem?
 Může to vést, si myslím, až k rozpadu celého toho týmu. Nebo nemyslím celého týmu, ale většinou, pokud se tam najde jednotlivec, který začne mít ty problémy v komunikaci s ostatníma, tak on je z toho týmu vyloučen a ocitá se sám. Ten tým právě… vytvoří si z něho většinou toho společného nepřítele  a pokud není zavčas do toho nějakým způsobem zasaženo, že třeba ten člověk se vezme, přesune se na jiný tým, a ty lidi se nějakým způsobem prohodí. A zase je ze začátku je těžký tady tohle to najít. Tak může to vést k tomu, že prostě ten jednotlivec v tom týmu je,… může to vést až k nějaké šikaně, že prostě ti lidi se proti němu spiknou, začnou proti němu bojovat a samozřejmě tím, že tam vzniknou rozbroje v tom týmu vnitřní, tak to vede k tomu, že ten tým zase nefunguje efektivně. 
Měl jste možnost vypozorovat rozdíly v přístupu k vedení týmů u cizích jednotek? V čem se liší od vašeho přístupu?
Tak určitě jsem rozdíly přístupu viděl. Protože někdo má zase vyloženě ten přístup autoritativní, kdy za každou cenu chce velet, křičet na lidi a řídit je tím direktivním způsobem. Viděl jsem způsoby vedení těch týmů, naopak takovým tím, řekněme, demokratickým způsobem, že ti lidi, což se snažíme třeba aplikovat u nás, že většinou na co klademe velkej důraz, tak je after action review, že my s těma lidma děláme vždycky potom výcviku vyhodnocujeme a dáváme každýmu prostor, aby se vyjádřil k tomu, co bylo dobře, co bylo špatně a většinou tadle ta diskuse je velice plodná, protože lidi jednak se naučí, teďka nechci říct jakoby kritizovat, ale oni se naučí říkat pravdu jeden druhému a začnou si právě tady tímhle věřit, protože většinou lidi nejsou zvyklí přijímat, lidi obecně těžko přijímají kritiku, takže oni, když si zvyknou na to, že to není jakoby kritika ale že to je prostě, že si říkají ty problémy a ty chyby kvůli tomu, aby se ten tým zlepšil, tak to začnou vnímat jinak a ty lidi se jeden druhému otevřou a naučí se spolu zase efektivně komunikovat, takže my jsme právě naopak vyznavači toho, pokud to jde a ten tým není problémovej, tak je to ten demokratickej systém řízení, kdy prostě se snažíme se s těma lidma komunikovat, ptáme se na jejich názor a zase samozřejmě pokud něco děláme, tak se to snažíme vyhodnotit a každý má prostor se k tomu vyjádřit. Je to asi vyloženě v armádě, si myslím, že nedá se jednoznačně říct, že by byl nějaký jediný efektivní způsob, těch způsobů toho řízení určitě je víc. Je to zase i na zkušenosti toho velitele nebo toho v uvozovkách manažera, která tam je, protože pokud přijde mladej kluk ze školy a je dosazenej do role toho velitele, tak ze začátku mívá problémy, protože pokud dostane nějakou grupu starejch psů, tak ti samozřejmě jsou znalci své profese a toho velitele za začátku neberou, pak ze začátku mu dělají různý naschvály. Pokud ten velitel, naopak tam je důležitý, aby měl nějaký to charisma a přirozenou autoritu, tak oni ho časem přijmou, ale nedá se to, většinou to nefugnuje tak, že by tam přišel mladej kluk ze školy, začal na ně křičet, začal tam na ně dělat ramena tak ti borci ho prostě semelou.